Jak zarządzać ICT?

Data: 2013-12-20
Autor: Sebastian Konkol
Jak zarządzać ICT?

Dobrze jest zacząć od stwierdzeń trywialnych – później, zwykle, może być już tylko lepiej. Trywiał: wszystko się zmienia, a ta prawda nie omija świata ICT (Information and Communication Technology). Technologie komunikacyjne i technologie przetwarzania informacji ewoluują, powody dla ich stosowania (otoczenie biznesowe) także. Trywiał: kto się nie rozwija, ten się cofa. Jeśli zachodzą zmiany w przedmiocie zarządzania (ICT), to metody zarządzania powinny być co najmniej weryfikowane – a w mojej ocenie muszą się zmieniać.

Czytaj więcej »

„Prawda, ale na zielono”

Data: 2013-08-22
Autor: Sebastian Konkol

Co pewien czas, realizując swoje projekty doradcze, zderzam się z innym światem. Z pozoru funkcjonuje on tak, jak wszędzie, ale to tylko maska – prawdziwe reguły działania są inne. O takich zderzeniach pisałem już we „Wróżki, Wyrocznie i działalność IT” i w „Być urzędnikiem, czy być człowiekiem?”. Ostatnio przytrafiło mi się kolejne zderzenie z innym światem i nie sposób się nie podzielić tym doświadczeniem.

Czytaj więcej »

Wyścig złożoności

Data: 2013-07-30
Autor: Sebastian Konkol
Wyścig złożoności

Jeśli trochę dłużej popracować przy poważnych przedsięwzięciach informatycznych – informatyzacji struktur państwa, głównych systemach biznesowych korporacji, komercyjnych platformach usługowych – można zacząć dostrzegać ciekawe efekty użytkowania technologii. Miałem w ostatnich latach sporo takich doświadczeń i jedna myśl nie daje mi spokoju – myśl o swoistym wyścigu złożoności rozwiązań i oczekiwań ich możliwości. Gdzie to nas zaprowadzi?…

Czytaj więcej »

Business Case dla Open Source – część pierwsza, filozoficzna

Data: 2013-05-06
Autor: Sebastian Konkol

Dwa lata minęły, odkąd mój dobry znajomy postawił przede mną wyzwanie: przygotować model wyceny uzasadnienia biznesowego dla wykorzystania oprogramowania Open Source w projektach informatycznych administracji publicznej. Trochę wstyd, że tyle to trwało, ale – na moją „obronę” – kontekst wyzwania niestety wygasł, zanim na dobre się rozpalił. Myślałem o tym długo, bo i wymagany research jest spory, i tematyka obłożona klątwami często nacechowanymi emocjonalnie. Tym niemniej, zebrałem się w sobie i oto, do czego doszedłem w ramach poszukiwań – w podziale na dwie części: filozoficzną (poniżej) i twardą (nastąpi wkrótce) lub, jak kto woli, jakościową i ilościową.

Czytaj więcej »

Dojrzałość kierownika projektu

Data: 2011-10-07
Autor: Sebastian Konkol

Literatura gatunku proponuje kilka metod oceny dojrzałości kierownika projektu. Większość z nich opiera się o dojrzałość o charakterze Capability Maturity Model. Ja uknułem sobie nieco inny, trzystopniowy model dojrzałości kierownika projektu. Oto on.

Czytaj więcej »

Czym jest (a czym nie jest) Programme Management

Data: 2009-03-23
Autor: Sebastian Konkol

Kilkukrotnie „przytrafiła mi się” konieczność organizacji przedsięwzięć o dużym zasięgu i skali. W takich sytuacjach zwykle proponowałem uruchomienie programu jako adekwatnej struktury zarządczej. W większości przypadków w tym momencie mojej rozmowy zapadała „kłopotliwa” cisza, bo rozmówcy „nie do końca” rozumieli, co mam na myśli. Piszę więc ten wpis popychany konstruktywnym lenistwem – od dzisiaj będę mógł po prostu przesłać odnośnik do niniejszego wpisu. :-)

Czym jest więc program? Postaram się odpowiedzieć na to pytanie kontrastując go z inną, znaną (jak się powszechnie uważa) strukturą zarządczą, czyli projektem. Najogólniej rzecz mówiąc, z punktu widzenia zarządzania, cele można realizować na dwa sposoby: w strukturze hierarchicznej (czyt. zmuszając poszczególne jednostki organizacyjne firmy do pracy w ramach istniejących procesów) lub w strukturach zadaniowych (wykraczając poza hierarchię i procesy firmy). W szczególności, części celów nie daje się – niejako z definicji – osiągnąć w strukturach hierarchicznych, bo jeśli nie ma w firmie odpowiedniego działu lub procesu, to kicha… Formy pośrednie pomiędzy organizacjami hierarchicznymi a zadaniowymi pominę dla czystości rozważań – w tym kontekście niewiele pomogłoby dodatkowe komplikowanie wywodu. Teoria zarządzania zna różne poziomy planowania i realizacji stawianych celów: np. strategiczne (długoterminowe), taktyczne i operacyjne (bieżące). Analogicznie do „poziomów” organizacji prac w strukturach hierarchicznych, struktury zadaniowe mogą dotyczyć poziomów „strategicznych” lub „operacyjnych”. Nie jest to ani dobra, ani kompletna definicja, ale postarajmy się to zapamiętać, bo zacznijmy od tego właśnie, a dalej będzie znacznie ciekawiej.

Czytaj więcej »