Opowieści frontowe, czyli PO IG 8.1

Data: 2010-09-10
Autor: Sebastian Konkol

Jak każdy szanujący się polski przedsiębiorca, śledzę działalność „rozdawniczą” tzw. funduszy unijnych. Wielu ludzi śledzi te wydarzenia, spora część z nich postanawia spróbować i startuje po te fundusze, a niektórym nawet udaje się uzyskać finansowanie swoich pomysłów. Szczególnie widowiskowym jest PO IG 8.1, czyli – jak powszechnie się o tym mówi – wspieranie tworzenia e-usług w ramach programu operacyjnego innowacyjnej gospodarki. Poprzednie nabory z tego „funduszu” były widowiskowe z powodu nadreprezentacji wnioskujących i nocnych kolejek, bo kto pierwszy ten lepszy. Urzędnicy jednak czuwają, więc w naborze 2010 zapewne także „będzie wesoło”.

Czytaj więcej »

„Chińskie Mury”

Data: 2010-04-01
Autor: Sebastian Konkol

W czasie niedawnej konferencji prasowej Prezes UKE, pani Anna Streżyńska, siedząc obok Prezesa TP, pana Macieja Wituckiego, powiedziała, że stan wdrażania Chińskich Murów może zagrozić powodzeniu realizacji porozumienia między UKE a TP. Cóż to jednak oznacza?

Czytaj więcej »

Scoring klientów w telekomunikacji

Data: 2009-10-21
Autor: Sebastian Konkol

Jako narzędzie wielokryterialnej oceny, scoring stosowany jest raczej powszechnie. W zastosowaniach ściśle biznesowych narzędzia scoringowe znane są w branży bankowości, gdzie służą najczęściej wyznaczaniu syntetycznej oceny zdolności kredytowej osoby wnioskującej o kredyt. Wiele form działalności opiera się w dużej mierze na ocenach będących wynikami wyliczeń realizowanych przez narzędzia scoringowe – wskaźniki S&P czy Fair Isaac służą ocenie przedsiębiorstw, osób i papierów wartościowych. Narzędzia scoringowe znajdują także zastosowania w działalności operacyjnej operatora telekomunikacyjnego, od działań marketingowych, poprzez sprzedaż, aż po utrzymanie klienta i windykację należności.

Czytaj więcej »

Spiskowa teoria buły, czyli o zagadnieniach Release Management

Data: 2009-09-23
Autor: Sebastian Konkol

Długo zastanawiałem się, czy warto pisać o takich zagadnieniach, gdyż cała tematyka dotyczy wewnętrznej organizacji IT, nie zaś budowania biznesu per se. W końcu uznałem, że warto o tym napisać – po części dlatego, że zmagałem się z takimi zagadnieniami w kilku miejscach, a po części dlatego, że konsekwencje braku regulacji i rozwiązań w tym obszarze miewają wydźwięk zdecydowanie biznesowy, w większości przypadków negatywny, na pograniczu katastrofy. Rzecz dotyczy zarządzania wprowadzaniem zmian do systemów informatycznych firmy w taki sposób, który nie będzie miał odczuwalnych konsekwencji biznesowych.

Ustalmy zatem najpierw przedmiot rozważań. Firmy, szczególnie te większe, posiadają wiele różnych systemów informatycznych, które w taki czy inny sposób wspomagają przeróżne obszary działania tychże firm. Są to systemy ERP, hurtownie danych, systemy obsługi klienta, systemy rozliczeniowe, systemy zarządzania produkcją i logistyką, serwisy Intranet, bazy danych i wiele, wiele innych lub specjalizowanych. Poszczególne te systemy są powiązane między sobą w różny sposób. Żeby nie utrudniać sobie życia, stosując terminologię zaczerpniętą z nauk biologicznych, sumę systemów informatycznych i ich powiązań przyjęło się nazywać środowiskiem systemów informatycznych firmy, ekosystemem informatycznym lub w skrócie środowiskiem informatycznym. Skuteczne prowadzenie działalności wymaga zwykle sprawności działania większości z tych systemów, a „w dobie gospodarki elektronicznej i w czasach biznesu on-line coraz częściej oznacza to dostępność w trybie ciągłym (tzw. 24/7). Mimo różnych wysiłków testów i walidacji, każda zmiana dowolnego elementu tego środowiska łączy się z pewnym ryzykiem niedostępności tego elementu, co w prosty sposób prowadzi do wniosku, że każda zmiana ma potencjalnie wpływ na jakość prowadzenia biznesu firmy.

Czytaj więcej »

Zarządzanie portfelem produktów

Data: 2009-06-19
Autor: Sebastian Konkol

Terminy „produkt” w sensie rynkowym i „zarządzanie produktem” są dość powszechnie znane – w każdym razie na tyle, że w gronie ludzi stykających się z tematyką produktów nie trzeba ich wyjaśniać. O ile spojrzenie przez pryzmat cyklu życia pojedynczego produktu pozwala na ocenę tegoż produktu i podejmowanie odpowiednich działań marketingowych, sprzedażowych czy rozwojowych na rzecz tegoż produktu, o tyle zarządzanie portfelem produktów odnosi się do oceny biznesu firmy (lub samodzielnej jednostki biznesowej firmy) przez pryzmat grupy produktów. Ciągle jeszcze dość częstą sytuacją występującą w firmach produktowych jest praktyka podejmowania decyzji o działaniach na rzecz poszczególnych produktów w oderwaniu od analogicznych decyzji dotyczących działań na rzecz innych produktów. W wyniku takiej praktyki, w chwili podejmowania tych decyzji nie są znane ich konsekwencje w istotnych obszarach, np.: wpływ na inne produkty (kanibalizacja, wizerunek), obciążenie pracowników firmy (te same osoby zmuszone do wykonywania w tym samym czasie prac na rzecz różnych produktów), czy cash-flow przedsiębiorstwa jako całości (nieskoordynowane istotne koszty). Taka sytuacja nie jest zdrowa dla firmy jako całości i w dłuższym horyzoncie prowadzi do zmniejszenia wartości dostarczanej przez firmę – takie działania muszą być koordynowane między sobą, a zarządzanie portfelem produktów jest metodą osiągnięcia takiej synergii.

O co więc chodzi w podejściu portfelowym i czego można się spodziewać po zarządzaniu portfelem produktów? Najogólniejsza odpowiedź brzmi: uzyskuje się efekt globalnej optymalizacji, dzięki której następuje alokacja sił i środków dobra z punktu widzenia celów firmy, a nie każdego produktu z osobna. Dzięki spojrzeniu portfelowemu można na przykład uzyskać lepszy balans ryzyka i korzyści „sumy” produktów wchodzących w skład portfela pozwalające na podjęcie pozytywnej decyzji o pracach nad ryzykownym produktem, o ile pozostałe produkty reprezentują sobą mniejsze ryzyko. W spojrzeniu per produkt decyzja odnośnie ryzykownego produkty byłaby raczej negatywna. Innym efektem możliwym do osiągnięcia jest np. możliwość wspólnego prowadzenia działań (rozwój, marketing) dla grupy produktów, dzięki czemu koszt tych działań per produkt staje się mniejszy. Przede wszystkim jednak uzyskuje się możliwość postrzegania szerszej perspektywy grupy produktów, dla których mogą być prowadzone wspólne inwestycje, np. wdrażanie platform służących realizacji wielu różnych produktów. W przypadku spojrzenia per produkt raczej nie zdarzają się przypadki pojedynczych produktów, które uzasadniałyby (np. finansowo) wdrożenie takiej platformy.

Czytaj więcej »

Roadmapping – zrozumiała metoda planowania strategicznego

Data: 2009-06-06
Autor: Sebastian Konkol

Roadmapping jest jedną z metod tworzenia i dokumentowania planów na poziomie strategicznym. Podobnie jak na przykład planowanie scenariuszy pozwala na określenie zarysu postępowania oferującego prawdopodobieństwo realizacji wizji strategicznej i możliwości korygowania planów w miarę ich urzeczywistniania. Roadmapa przedstawia skorelowane w czasie działania, jakie powinny być prowadzone na kilku poziomach działalności wraz z zależnościami występującymi zarówno pomiędzy działaniami w ramach jednego poziomu jak i pomiędzy nimi. W tym kontekście czasami padają nazwy „plan ramowy” lub „mapa drogowa”, które odnoszą się do angielskiego terminu roadmap. W języku polskim nie ma dobrego i adekwatnego tłumaczenia ani terminu roadmap, ani roadmapping. Zastosowania roadmap są bardzo różne. Sprawdzają się w obszarach tak zróżnicowanych jak ustalenia międzynarodowe, strategia firmowa czy badania naukowe. Ich formy różnią się w zależności od celu ich powstawania, obszaru w jakim są aplikowane i oczekiwanego efektu komunikacyjnego, ale posiadają wspólną cechę – stanowią ramy myślenia o przyszłości. Tworzą podstawy dla planowania na poziomie strategicznym i planów rozwoju, pozwalają rozpatrywać potencjalne ścieżki rozwoju, a przede wszystkim konstytuują struktury pojęć, w których oceniane są możliwości osiągnięcia sukcesu. Prowadzący prace planowania strategicznego musi brać pod uwagę wiele źródeł niepewności, a nawet niewiedzy odnoszących się do przyszłości i starać się zrozumieć, jak ten duży zbiór złożonych, dynamicznie zmiennych i wzajemnie powiązanych czynników może wpłynąć na rozwój środowiska realizacji planowanych przedsięwzięć, a przez to samych przedsięwzięć. Wyzwaniem jest więc ustalenie takich reguł planowania, które pozwolą wziąć pod uwagę kluczowe zmienne, które mogą wpłynąć na ewolucję środowiska prowadzenia biznesu, a przez to determinować jego rozwój.

Czytaj więcej »

New Product Development – rozwój produktów

Data: 2009-02-02
Autor: Sebastian Konkol

Duża część firm buduje swoją rynkową ofertę w oparciu o koncepcje produktu – nazwę je firmami produktowymi. Z punktu widzenia klienta, ich rynkowa pozycja oraz miejsce w świadomości klientów są budowane przez produkty, linie produktów lub marki. W różny sposób uczestniczyłem w pracach tworzenia produktów w takich firmach i często spotykałem się z różnymi problemami i trudnościami rozwijania produktów w tych firmach. Większość tych problemów wynikała z braków w sferach metodyki i zarządzania. Rozwiązania dla takich problemów istnieją w bogatym dorobku nauki o zarządzaniu, choć nie oznacza to, że wdraża się je przez obwieszczenie lub w czasie pojedynczych dni. Istnieją jednak także klasy problemów, na które nie ma sprawdzonego rozwiązania, a pomóc może jedynie zdrowy rozsądek i nastawienie na zrozumienie potrzeb i perspektywy spojrzenia klienta.

Typowym – zaliczanym do drugiej kategorii powyżej – problemem, z jakim borykają się firmy produktowe jest trudność zidentyfikowania swoich produktów. Wewnątrz firm często trwają niekończące się dyskusje, które z bytów za które płaci klient są produktami, a które nie. W firmach telekomunikacyjnych taki problem może się objawiać zajadłą dyskusją, czy taryfa jest produktem, czy SMS jest produktem, czy terminal jest produktem itd. Zwykle powodem tych dyskusji jest nieustająca „próba sił” między poszczególnymi silosami w strukturach organizacyjnych firmy, a wynika z wprowadzenia jakiegoś podziału odpowiedzialności oraz – co ważniejsze – parytetu podziału premii i profitów. W takich sytuacjach nie jest łatwo doprowadzić do zrozumienia istoty zagadnienia, gdyż większość dyskusji odbywa się niemal wyłącznie w sferze emocjonalnej. Argumenty, wydawałoby się, merytoryczne odnoszące się do pojęć takich jak usługa, oferta, marka, promocja nie trafiają do drugiej strony – wojna czysto pozycyjna, stosowana w teorii wojskowości na przełomie XIX i XX wieku.

Czytaj więcej »