Robić rzeczy właściwie i robić rzeczy właściwe – przywództwo

Data: 2020-08-12
Autor: Sebastian Konkol
Robić rzeczy właściwie i robić rzeczy właściwe – przywództwo

Rolę, jaką w wymiarze długoterminowym pełnią strategia i architektura, w wymiarze operacyjnym realizują przywództwo i zarządzanie. Pracujemy w realiach kultu menedżerów, organizacji zrzeszających C-level. W warunkach codzienności merytoryczna strona podejmowanych wyzwań, zawsze jest „schowana” gdzieś za strukturami projektowymi lub hierarchicznymi, podporządkowana im. Dla części organizacji taka sytuacja staje się wręcz osią konfliktu wszędzie tam, gdzie – choćby ze względu na złożoność wyzwań – prawdziwa decyzyjność i sprawczość muszą być rozszerzone, włączając do procesów decyzyjnych silną reprezentację merytoryki.

Kiedyś dążenie do perfekcji było stawiane za punkt honoru, ale w warunkach współczesnego biznesu stało się przywilejem. Stosowanie systemów zarządzania opartych o filozofię ciągłego doskonalenia traci impet, bo koszty jakości rosną wykładniczo, a postawiony cel niezbyt często przeżywa okres rozliczeniowy. Gdzieś po drodze do doskonałości jest bowiem takie miejsce, nazywane good enough, w którym można byłoby się zatrzymać. I najprawdopodobniej trzeba. Zwykle jednak trudno jest z góry określić, gdzie to miejsce jest – nie wolno wręcz zakładać jego istnienia w konkretnym miejscu. Trzeba dążyć do perfekcji tak długo, jak to ma jeszcze wartość. To oznacza trzy elementy: (1) znamy cel i umiemy go określić, (2) ciągle sprawdzamy, czy nasze działania niosą wystarczającą wartość biznesową (funkcja zarządcza) oraz (3) ciągle sprawdzamy, czy celu nie powinniśmy zredefiniować (funkcja przywódcza). We współczesnych realiach właściwym trybem działania jest więc kroczące przybliżanie do ruchomego celu z postępem mierzonym zarówno zarządczo jak i merytorycznie. Ta druga pętla sprzężenia zwrotnego, korygująca cel, staje się zdolnością fundamentalną, a jej waga rośnie wraz ze wzrostem złożoności celu do osiągnięcia.

Najczęstsza pułapka, w jaką wpadają dzisiaj organizacje chcące nadganiać braki praktyk zarządzania, jest tą samą pułapką, której istnienie stało się jedną z przesłanek ruchu Agile – “Responding to change over following a plan”. Bezkrytyczne podążanie za planem (tylko dlatego, że on powstał i ktoś go zaakceptował) jest złem we współczesnych realiach, a zdolność do adaptacji wymuszona jest tempem zmian w otoczeniu. Na dzisiaj nie ma już komfortu zarządzania linią produkcyjną Henrego Forda, bo „pozycja” celu zmienia się szybciej niż zdolność jego osiągania. A będzie jeszcze szybciej.

Inna częsta pułapka to automatyczne wejście w „koleiny sposobu myślenia” o planach czy produktach, oparte o najczęściej praktykowane wzorce postępowania. Typowy przykład to rutynowo zachodzące w organizacji realizującej wiele projektów wykorzystanie szablonu produktów „projektu informatycznego” (choć nic takiego nie występuje w przyrodzie) – bez refleksji, czy taki wzorzec jest w ogóle zasadny w tym konkretnym projekcie. W efekcie powstaje iluzja zaplanowania projektu – precyzyjna, jasna, kompletna – według wzorca nie realizującego postawionego celu projektu. W prostych przypadkach, sprowadzających się do „posiadania szablonu działania” zarządzanie daje sobie radę z pominięciem funkcji przywódczej – w bardziej złożonych przypadkach wyłącznie zarządzanie staje się kosztowne, a w przypadkach rzeczywiście złożonych prowadzi do nieuchronnych porażek, czasami widowiskowych.

Włączenie funkcji przywódczej nie jest prostą rzeczą. Świadomy menedżer doskonale rozumie, że próba pogodzenia w jednej osobie przywództwa i zarządzania prowadzi do schizofrenii – między tymi dwoma rolami jest naturalny konflikt o bardzo twórczym potencjale (prawdopodobnie najważniejsza rzecz, jakiej nauczyłem się od Jacka Królika, dziękuję Jacku!). Świadomy menedżer chce, aby ten konflikt się ujawniał, bo tylko wtedy powstają naprawdę dobre rozwiązania. Im bardziej złożone zagadnienie, tym mocniejszy konflikt i tym więcej emocji on ujawnia, bo jesteśmy ludźmi, a nie maszynami. I tym trudniejsze do opanowania (zarządzenia?) jest tworzenie rozwiązania, jednak dbanie o „dobrą atmosferę” w zespole bez wyjaśnienia istoty tego konfliktu prowadzi do dławienia tego twórczego środowiska działania. Zadaniem świadomego menedżera w takiej sytuacji nie jest podejmowanie decyzji – zadaniem menedżera jest tworzenie warunków dla pozostania konfliktu na poziomie twórczym oraz zapewnienie, aby nie przechodził on zbyt często i zbyt mocjo w poziom emocjonalny. To jest, niewątpliwie, naprawdę trudne zadanie.

Pozostaw komentarz