Zarządzanie procesowe dla zwinnej organizacji

Data: 2020-03-12
Autor: Sebastian Konkol
Zarządzanie procesowe dla zwinnej organizacji

Temat zarządzania procesowego jest częstym tematem moich architektonicznych poszukiwań. Stąd i częstość powrotów tego tematu w formule mojego bloga. W dzisiejszych warunkach zarządzanie operacyjne (nie mylić z obrazem analityka biznesowego i nadzorczym, szczegóły rozróżniające we wcześniejszym wpisie) na bazie procesu end-to-end stało się już zbyt kosztowne, a zarządzać operacyjnie trzeba. Nawet zakładając, że są jeszcze jakieś firmy, które twierdzą, że funkcjonują w oparciu o procesy end-to-end, to bez hipokryzji – powszechna sytuacja wygląda tak, że istnieje „dział od procesów” żyjący w innym świecie, niż operacyjnie działająca firma.

Realia rynku są bowiem takie, że akceptowalne koszty działalności (od tego są wszak benchmarki) maleją, ukazując pole do popisu dla organizacji zwinnych. Nawet jeśli adaptacyjność jest teraz jedynie wytrychem, częściej służącym przykryciu braku pomysłu na rozwój niż rzeczywistą potrzebą, to z każdym „projektem-wytrychem” sprawy się poprawiają, organizacje dojrzewają, a rynek wymusza doskonalenie. Po każdym takim przedsięwzięciu w organizacji coś (troszkę?) udaje się jednak poprawić, więc efekt dla rynku – jako agregatu jednostek – jest pozytywny. Z perspektywy pojedynczej firmy podejmującej inicjatywę zwinności, kluczową sprawą jest jednak nie to coś, co udało się poprawić, ale bilans poprawy w dłuższym horyzoncie czasu. Co z tego bowiem, że jakiś projekt zostanie zrobiony wcześniej, jeśli konsekwencje jego „edżajlowości” firma ta będzie ponosić i korygować latami, a bilans chwilowych korzyści do długoterminowych kosztów wyniesie np. 1:10?… Na dzisiaj absolutnie typowy projekt „edżajlowy” dostarcza rozwiązania tymczasowe, które – pomimo deklaracji, potwierdzanych założeń i zatwierdzonego braku możliwości długoterminowego użycia – pozostaje w organizacji „na zawsze”. Z perspektywy architektury obserwuję wiele takich przedsięwzięć, pozostawiających po sobie fasadę zwinności i zgliszcza pod spodem…

Zwinność to – wbrew pozorom – bardzo złożona i zaawansowana koncepcja zarządcza, której skuteczność opiera się nie na Command and Control i technokracji, lecz na wysokiej dojrzałości i etyce (dokładnie tak!), które muszą być absolutnie respektowanym fundamentem kultury organizacyjnej firmy. Wątpiącym proponuję lekturę Agile Manifesto, tak bez pośpiechu, z głęboką refleksją. Jeśli perspektywa oprogramowania jest zbyto odległa, proszę zamienić “software” na “orgnization” i wszystko się wyjaśni. Bez zrozumienia faktu oparcia zwinności w etyce i zaufaniu każde przedsięwzięcie nieuchronnie skutkuje jedynie chaosem i korpogierkiami… Zwinność ma także swoje prawa – do powrotów, do popełniania błędów w świetle reflektorów i ponoszenia kosztów ich korekt. Mimo to nie widziałem „edżajlowego” projektu, w którym PM zaplanowałby na samym początku refactoring lub który przyznałby się do błędu, a kierownictwo projektu przyjęło to z wyrozumiałością i zrozumieniem…

O tym, jak działa zwinność na poziomie procesów pisałem już kilkukrotnie. Zwinność, czyli zdolność dopasowania, uzyskuje się na bazie konstatacji, że organizacja to system złożony, w którym technologia zapewnia determinizm działania, a ludzie robią to, w czym są lepsi od technologii, czyli kombinują. Do takiego środowiska działania konieczne jest jednak przystosowanie zarówno metod jak i narzędzi zarządzania procesowego.

W sferze metod zarządzania operacyjnego (znów, nie mylić z obrazem analityka biznesowego, czy menedżera nadzorującego dany obszar działań), absolutnie niezbędnym jest przejście z definiowania deterministycznych procesów end-to-end na deterministyczne reguły stosowane lokalnie i uzgodnienia na styku pomiędzy organizacjami. Te uzgodnienia mogą (i powinny) opierać się na obrazie analityka biznesowego, bo to jedyny sposób na zachowanie ciągłości myśli biznesowej pomiędzy jednostkami organizacyjnymi firmy. Dlaczego tak? Bo lokalnie obowiązujące reguły są zrozumiałe, jak mówią „ogarnialne” i mogą być zmieniane tak długo, dokąd nie stają w sprzeczności z uzgodnieniami „na stykach” (czy to aby nie inna jeszcze odsłona obiektowego przesłaniania 😊). Niestety, w takich warunkach rzeczywisty proces biznesowy nie podlega projektowaniu na szczegółowym poziomie – on „wyłania” się z przebiegów działań respektujących lokalne reguły. Taki jest jednak koszt zwinności i jeśli organizacja nie jest gotowa na jego poniesienie, lepiej niech nie zaczyna. BTW, przyroda – bez angażowania intelektu – korzysta z takich właśnie form działania i radzi sobie przy tym doskonale.

W sferze sposobu sprawowania nadzoru nad działalnością operacyjną, zwinność także wymaga zmian. Skoro celem jest zdolność do dostosowania się do zmian, a nie „ślepe” podążanie za procesem, nadzór nad działalnością musi – siłą rzeczy – przejść na poziom „grubych kroków” (taki zbiór działań, które kończą się jakimś znaczącym postępem). Nadzór bowiem przestaje mieć zdolność do „zestandaryzowanego” (według procesu) przebiegu działań, a jedynie opierać się na obrazie uzyskanym ze statystki wielu takich przebiegów. To także jest koszt zwinności, jednak – według mojego doświadczenia – dojrzały menedżer nie podejmuje żadnych decyzji w odniesieniu do konstrukcji procesu w oparciu o jeden przebieg (bo wyjątki zawsze się znajdą) – opiera się właśnie na statystyce. W tym znaczeniu z perspektywy nadzoru przejście na lokalne reguły i „grube kroki” nie wnosi znaczącej zmiany. No i bez stresu, wartości KPI da się wyliczać – wszak też operują na statystykach.

Czy zmiana podejścia coś zmienia? Naturalnie, choć wcale nie w tych miejscach, o których najczęściej się mówi analizując taką zmianę (co samo w sobie też jest symptomatyczne). W rzeczywistości menedżera operacyjnego zmiany nie ma. On i tak operacyjnie określał już lokalne reguły i nadzorował „grube kroki”, a wiedzę o sprawności uzyskiwał statystycznie. W sferze analizy biznesowej także nie zajdą znaczące zmiany. W tym obszarze i tak będzie obowiązywać nieoperacyjny obraz nieco fikcyjnego procesu end-to-end, z takim samym przełożeniem na rzeczywistość, jak dotychczas. Na poziomie całości organizacji (czyli Zarządu) zmiana będzie – poza huczną imprezą z okazji „uedżajlowienia” organizacji – w zasadzie niedostrzegalna (czy ktoś widział w ostatniej dekadzie mapę procesów, która jest aktualna?). Największa zmiana zajdzie w sferze sprawności realizacji codziennych zadań, a osadzać się będzie na praktycznym wdrożeniu zasady Employee Empowerment, fundamencie uzyskiwania wyników lepszych, niż przy dowolnej znanej metodzie opartej o Command and Control. Anegdotką jest to, że zwiększy się najprawdopodobniej użytkowanie arkuszy kalkulacyjnych, które – w stanie na dzisiaj – są najbardziej adaptacyjnymi narzędziami biznesowymi, jakie wytworzyła ludzkość, poparte kilkoma przykładami.

Zwinna organizacja to wcale nie taka, w której obowiązuje zasada chaosu i ciągłego gaszenia pożarów. To organizacja, w której obowiązuje zasada kontrolowanego chaosu – działająca jednak sprawnie, bo opiera się na podstawach etyki i kwalifikacji zaufanych ludzi. Tylko na takim gruncie można pogodzić kontrolę ze skutecznością. Na takiej podstawie można stosować zwinność i opierać się o powyżej naszkicowane narzędzia. Zwinność to nie technologia i rozwiązania techniczne, a często popełnianym błędem jest wiara w magię technologii. Jak z całą zwinnością w każdym jej aspekcie, podstawowym zagadnieniem są ludzie – tu zarówno pracownicy liniowi jak i menedżerowie. A być może nawet bardziej ta druga grupa. Przy braku etyki, odpowiedzialności i kompetencji wymuszanie zwinności skończy się źle. Potrzebna zwinność? Najpierw zmiana myślenia o sposobie sprawowania kontroli i zakresie działań ludzi, a jeszcze wcześniej kultura organizacyjna oparta o etykę i zaufanie.

Ale jak już się to naprawdę uda – drżyjcie rynki!

Pozostaw komentarz