Do czego dzisiaj CRM?

Data: 2019-06-05
Autor: Sebastian Konkol
Do czego dzisiaj CRM?

CRM to filozofia działania. Choć to trywialne, bardzo rzadko spotykam się z przedsięwzięciem o nazwie CRM, które nie zaczynałoby się od „wdróżmy system CRM”. Równie trywialną jest konstatacja, że o skuteczności rozwoju organizacji trudno dzisiaj marzyć bez wsparcia rozwiązaniami informatycznymi. Jak określić rolę systemu CRM, aby pomagał on w realizacji filozofii CRM?

Żaden system informatyczny nie zmieni samodzielnie biznesu, jeśli miałby być magicznym źródłem przemiany. W zakresie CRM Od lat ’80 ubiegłego wieku w sferze CRM przetoczyło się kilka fal rozwoju systemów CRM, adekwatnych do rozwoju siły i zasięgu zmian, jakie wprowadzane były do myślenia o zarządzaniu relacją z klientem.

Na samym początku, w latach ’80, takie rozwiązania (jeszcze nie klasyfikowane jako CRM) traktowane były jako narzędzie obsługi procesów, dzięki któremu sprawy klienta trafiły z głębokiego back-office’u na pierwszą linię kontaktu. Zamiast oddzielnego kanału kontaktu i metody dla każdego rodzaju sprawy (zgłoszenie usterki, reklamacja, zapytanie o usługę) sprawy te były „obsługiwane” (przynajmniej z perspektywy klienta) w jednym miejscu. To był naprawdę pionierski czas, gdyż specjaliści od relacji z klientem musieli dodatkowo walczyć z całą machiną firmy nie rozumiejącej, po co mamy być dla klienta mili. Metafora systemu CRM, jaka mogłaby określać tamte rozwiązania to: nie zmuszamy klienta do poznania struktury organizacji i procedur firmy, jeśli dał się już namówić na nasze usługi, a w zamian dajemy mu pojedynczy punkt kontaktu w każdej sprawie, w jakiej klient mógłby się do firmy zwrócić, nawet jeśli obsługa tych spraw sprowadza się do interakcji z firmą w imieniu klienta.

Później, już w latach ’90, rozwiązania takie (uznawana już jako klasa rozwiązań CRM) używane było jako miejsce rejestrowania danych, czyli system front-office, w którym każda interakcja z klientem musiała zostać zarejestrowana, abyśmy ogarniali komunikację z klientami co najmniej w takim stopniu, w jakim klienci ogarniali komunikację z nami. Na działania rejestracji interakcji szło więc sporo wysiłku, a celem było wiedzieć, co się wtedy wydarzyło, w każdym możliwym kanale kontaktu z klientem. Właściwa metafora systemu CRM na tamte czasy to: system CRM pokazuje nam obraz naszych działań w oczach klienta i pozwala nam przybliżyć zrozumienie tego, jak postrzega nas klient.

Jeszcze później, już w pierwszej dekadzie XXI wieku, kiedy ludzkość uwierzyła w siłę statystyki i modelowania oraz dopracowała się technologii operacjonalizacji tej siły, zarządzanie relacjami z klientami stało się kontrolerem sterującym „personalizacją” działań podejmowanych wobec klienta oraz inicjatorem aktywnej współpracy z klientem (np. kampanie komunikacyjne kierowane do określonych grup klientów, ofertowanie szyte na miarę dla klienta). Za metaforę rozwiązania CRM adekwatną dla tego okresu moglibyśmy uznać: wiemy o kliencie wystarczająco dużo, aby sięgać poza interakcje i wyprzedzać jego działania.

Na dzisiaj właściwą filozofią dla zarządzania relacjami z klientem jest uczynienie tych relacji kluczowym elementem trwałości przewagi konkurencyjnej firmy na rynku, na którym operuje. Dysponujemy rozwiązaniami technologicznymi, które umożliwiają takie działania, stąd właściwa metafora: Customer Experience Management. Jak to w każdym przypadku rozwoju, także filozofia CRM osiągała kolejne poziomy dojrzałości. Zważywszy, że każdy poziom budował na poprzednim, podobnie jak w innych sytuacjach poziomów dojrzałości, nie ma możliwości przeskoczenia kilku stopni jednym krokiem – rozwój znaczenia filozofii CRM musi postępować stopień po stopniu, a każda próba pominięcia któregoś z nich skończy się nieuchronnym fiaskiem.

W sferze „twardej technologii” wszystko powyższe w dużym stopniu opiera się o bardzo podstawowe możliwości – rejestracji danych, konstrukcji procesów, obsługi zachodzących zdarzeń w kontekście relacji z klientem. Coraz więcej dojrzałych platform CRM staje się środowiskami integracji rozwiązań niszowych (np. CPQ, SFA) skojarzonych jednak z kontekstem zamierzonych działań w relacji z klientem i silnie osadzonych w adekwatnej metaforze. To nie technologia decyduje o sukcesie zarządzania relacjami z klientami, ale dobór procesów, jakie ta technologia ma wspierać – filozofia CRM. Do tak postawionych oczekiwań efektów wysiłków ponoszonych na zarządzanie relacjami z klientami powinno się określać rolę środowiska systemowego CRM – metaforę środowiska CRM. Piszę „środowiska”, bo już dawno żadna ogólna platforma CRM nie jest w stanie zapewnić wypełnienie kompletu wymagań w sposób ekonomicznie uzasadniony. Jak w każdej innej dziedzinie, także rozwiązanie CRM powinniśmy dzisiaj budować z klocków, implementując jak najmniej „własnymi rękami”, używając konfiguracji dostępnych mechanizmów, dostępnych rozszerzeń, i integracji komponentów środowiska.

Czy to oznacza, że w sferze rozwiązań CRM nic nowego się nie dzieje? Wręcz przeciwnie! Coraz większy udział sztucznej inteligencji, automatyzacji kontaktów i dialogu z klientem w wszystkich kanałach, prowadzenia analiz sterujących zachowaniami obsługi klienta tworzą rosnącą gamę komponentów wzbogacających platformy CRM. Ten przepych technologiczny nie prowadzi jednak deterministycznie do poprawy relacji z klientami – czują się oni zmęczeni i oszukani przez automatyzację tam, gdzie oczekują kontaktu z żywym człowiekiem. Automatyzacja jest konieczna, gdyż obiecuje obniżenie kosztów i niezawodność, jednak jej zakres i zasięg muszą być uzależnione od jakości odczuć klienta (customer experience). Z jednej więc strony duży wysiłek powinien zostać włożony w rzeczywistą personalizację komunikacji prowadzonej przez automaty (aby nie było widać, przynajmniej na pierwszy rzut oka, że komunikat został wygenerowany automatycznie), a z drugiej – określenie i priorytetyzację scenariuszy kontaktów klient-firma (ang. touchpoints). Ta ostatnia koncepcja jest obecnie postrzegana jako wiodący „kręgosłup” dla określania praktyk zarządzania relacjami z klientami. Opiera się ona na zidentyfikowaniu możliwie pełnej listy (zwykle dużej liczby) potencjalnych sytuacji kontaktu klienta z firmą, w każdej możliwej sytuacji. Ta lista powinna uwzględnić nie tylko „standardowo wymieniane” sytuacje (np. dzwoni klient z reklamacją), ale możliwie dużą różnorodność tych sytuacji. Poszczególni klienci mają swoje preferencje, przyzwyczajenia i oczekiwania odnośnie prowadzenia przez nich komunikacji z firmą – o ile dostosowanie się do tego jest dla klientów postrzegane neutralnie ze wskazaniem na pozytywne, o tyle próba wymuszenia zmiany w tej sferze jest postrzegana bardzo negatywnie. Magia tkwi więc w zdolności do „systemowej” obsługi wszystkich zidentyfikowanych sytuacji, ale w relacji z konkretnym klientem agregowania komunikacji tylko w wybranych z nich, wygodnych dla klienta (Jeff Hoffman twierdzi, że od pięciu do siedmiu). Oczywiście, że to niełatwe. Jeśli jednak traktować zarządzanie relacjami z klientem z właściwą atencją, to powinniśmy móc to odnieść do poziomu zażyłości relacji ze znajomymi. Doskonale wiemy na przykład, że do jednego znajomego dzwonimy wyłącznie do godziny 18:00, a drugi odbiera telefon po 21:00. Czy to nie jest właściwe traktowanie dla klientów, którym chcemy okazać szacunek?

W metaforze obsługi scenariuszy komunikacji pomóc może wiele koncepcji znanych już z wcześniejszych „fal rozwoju” rozwiązań CRM. Segmentacja i analityka pomogą wytypować właściwe dla danej grupy klientów, potencjalne sytuacje komunikacji. Komunikacja marketingowa, przy zaangażowaniu testowania A/B, pozwoli na weryfikację tez o skuteczności scenariuszy komunikacji wobec poszczególnych klientów. Dane historyczne o interakcjach z klientami pozwolą na dopasowaniu charakteru i parametrów realizacji komunikacji w poszczególnych scenariuszach, a analizy pomogą odnaleźć maksima skuteczności i trendy oraz zidentyfikować zachodzące zmiany. Wszystko to w celu wbudowania pozytywnych emocji w relacje z klientem. Relacja z klientem jest bowiem fundamentalnie emocjonalna, a nie robienie nic sprawia, że klient zapamiętuje tylko te negatywne. Musimy dać klientowi odczuć, że jesteśmy po jego stronie, a nie po przeciwnej – mamy wspólny problem do rozwiązania, nie zaś batalię do stoczenia między sobą. Do tego kontakt personalny, ciągłość komunikacji z tym samym człowiekiem i śledzenie skuteczności. I będzie dobrze. W sumie też bywam klientem, więc mówię to z pełnym przekonaniem.

Pozostaw komentarz