Mówią, że “Data is the New Oil”

Data: 2018-08-01
Autor: Sebastian Konkol
Mówią, że “Data is the New Oil”

Trywializując, dzisiaj chyba już nikt nie dyskutuje z tezą, że dane mają wartość biznesową – więcej ostatnio znajduję nowatorsko sformułowanych zachwytów nad tym, jakie to niesamowite rzeczy można zrobić na podstawie danych. Tak, dane są bardzo wartościowym aktywem każdej firmy. Potencjalnie.

Kiedy słyszę o czymkolwiek w roli aktywów firmy, stosuję test na zarządzanie dość podstawowym aktywem firmy, jakim są zasoby finansowe. W tym zakresie bowiem obowiązują ustalone i systematyczne zasady, potwierdzone wieloletnią praktyką. W firmach jest zwykle dyrektor finansowy, którego uprawnienia sięgają znacznie dalej, niż do granic podlegającej mu struktury organizacyjnej. Odpowiada on bowiem za skuteczność i efektywność gospodarowania finansami w firmie, a nie wyłącznie za efekty działania podległych mu pracowników. W związku z tą odpowiedzialnością jest on uprawniony do narzucenia całej firmie zasad postępowania (np. budżetowanie, struktura MPK), deleguje zadania (np. zatwierdzanie wydatków), sprawuje kontrolę (np. rachunkowość zarządcza). Cała firma podlega tym zasadom, dzięki czemu gospodarowanie zasobami finansowymi ma szanse być skuteczne.

A jak powinno być z danymi?

Doktrynalnie, kojarzą mi się tutaj trzy modele sprawowania funkcji zarządczych w takim zakresie, który pozwalałby na sprawowanie kontroli nad skutecznością i efektywnością gospodarowania danymi jako aktywami firmy:

  • Model fordowski. To taki „tradycyjny”, nadający się do działań w linii produkcyjnej, z podziałem zadań między role i procesy. W ramach tychże dbamy o jakość danych, delegujemy zadania właścicieli danych, ustalamy w organizacji procesy data governance oraz wdrażamy rozwiązania specjalizowane do osiągania efektów stawianych wyłącznie w sferze danych. Przedstawiciele biznesu zwykle stają się właścicielami danych i muszą sporo rozumieć z zakresu przetwarzania informacji, ale nikt nie oczekuje od nich skończenia studiów o kierunku informatycznym lub pokrewnym. Zwykle muszą jednak wziąć na barki działalność integrowania i propagowania wiedzy o informacjach i procesach biznesowych na nich operujących – najczęściej stanowiące źródło twórczego konfliktu. Przedstawiciele IT zwykle dbają o to, aby reguły dotyczące poszczególnych klas danych były przestrzegane w każdym systemie informatycznym. Robimy to wszystko, gdyż mamy na to czas, siły i środki.
  • Model zamordystyczny. To taki, w którym całość zadań dotyczących danych spoczywa na IT, jedyną funkcją organizacji władną zrobić cokolwiek z danymi i uprawnioną do narzucenia wszystkim zasad mających na celu jakość danych. Przedstawiciele IT muszą nauczyć się pojęć biznesowych i operować nimi poprawnie, skutecznie i efektywnie. W tym celu zwykle wdrażają jakąś postać data governance, choć całość odpowiedzialności i wysiłku spoczywa na IT – w szczególności definiują słowniki pojęć, jakimi może się posługiwać biznes dla analiz danych. Przedstawicieli biznesu rozumieją słownik pojęć i stosują go, choć w bardzo uproszczonym zakresie ograniczającym się do „zrób mi raport z tego czy tamtego” lub „przygotuj dla mnie kostkę takich czy innych danych”. Robimy to bo organizacja jest dojrzała (IT dba o jakość danych, organizacja rozumie te koszty) lub gdy biznes nie ogarnia.
  • Model zdemokratyzowany. Taki, w którym całość zadań dotyczących użytkowania danych realizowana jest przez biznes, a IT zapewnia jedynie ich składowanie w taki sposób, jaki wskaże biznes. Przedstawiciele biznesu świadomie kształtują obszar danych i zarządzają danymi, często na podstawie jakiejś formy data governance. Biznes zna i rozumie dane i ich cykle życia, a także zależności między źródłami danych, świadomie wpływając na kształt systemów transakcyjnych, przetwarzających dane i analitycznych. Przedstawiciele IT realizują wymagania, także w sferze architektury danych, udostępniając biznesowi dokumentację danych źródłowych. Robimy to, bo organizacja jest dojrzała (biznes dba o jakość danych, IT umie wspomagać sprawować te funkcje) lub gdy IT nie ogarnia.

W praktyce żaden z tych modeli nie jest wdrażany do końca, a często całość działań na danych w organizacji to hybryda powyższych modeli, różniących się w poszczególnych obszarach działalności firmy, szczególnie jeśli struktura organizacyjna firmy pozwala na istnienie oddzielnych linii biznesowych w postaci dedykowanych struktur organizacyjnych.

Są też organizacje pracujące w bardziej „statycznym” ujęciu, czyli zgodnie ze scenariuszem do-nothing. Nie oznacza to, że firmy te nie korzystają z posiadanych danych – używają ich nawet bardzo często, lecz nie prowadzą świadomych działań zarządzania nimi. Nie traktują ich jak aktywa, lecz jak pasywa. W większości przypadków, w realiach konkurencyjności rynków, takie firmy są skazane na porażkę.

Można długo snuć analogie do procesów zarządzania aktywami firmy innymi niż finansowe np. Brand Image, czy Customer Experience. Można snuć rozważania o tym, jaki model jest adekwatny dla danej organizacji, albo rozpatrywać wady i zalety każdego z nich. Nie w tym jednak rzecz. Jeśli w świadomości wszystkich – menedżerów (od samej góry do samego dołu) i pracowników – nie istnieje skojarzenie „dane => aktywa”, wszystkie modele będą nieskuteczne. To, że są na świecie firmy potrafiące zrobić z danych „nową ropę naftową” nie znaczy, że same dane są aktywami. Trzeba dobrego pomysłu, sporo wysiłku i determinacji, aby uzyskać ten efekt. Bez wysiłku tylko entropia może wzrastać.

Pozostaw komentarz