Pułapki słabego opłacania pracowników

Data: 2012-09-04
Autor: Sebastian Konkol

Pośród różnych obszarów działań firm istnieją takie, w których przyjętą taktyką zatrudnienia jest niska płaca dla pracowników. Sztandarowym przykładem takiego obszaru jest obsługa telefoniczna klientów (tzw. Call Centrer). Istnieją firmy, które takie obszary czynią swoim biznesem (dla tego przykładu są to firmy outsourcingowe obsługi kontaktu z klientem) – taktyka niskiej płacy jest tam często taktyką ogólnofirmową. Takie podejście ma swoje pułapki, spośród część to, cytując Klasyka, „oczywiste oczywistości”, ale są też takie, które ujawniają się w bardzo nieprzyjemny sposób.

Niestety, stosowanie tej taktyki pogłębia się także w firmach, w których nie musiałaby ona być stosowana. Kryzys bankowy – bardziej jako pretekst, niż jako rzeczywista potrzeba – stał się powodem do przeniesienia tej taktyki na obszary, w których „knowledge work” jest kluczowym wyznacznikiem sukcesu, a stosowanie taktyki niskiej płacy skutkuje – w najlepszym wypadku – kłopotami dla firmy.

Pośród typowych pułapek niskiej płacy jest rotacja pracowników. W większości przypadków niska płaca oznacza pracownika z małym doświadczeniem – takiego, w którego przygotowanie do produktywnej pracy należy włożyć sporo wysiłku. W połączeniu z praktyką wielokrotnych okresów próbnych oznacza to, że pracownik nieproduktywny (nie znający zasad działania firmy, praktyk realizacji swoich zadań, nie obyty z kulturą organizacji) jest intensywnie szkolony. W momencie, kiedy przechodzi on całość szkolenia po prostu odchodzi z firmy. Zaskakujące jest to, że firmy posiadają bardzo dobrze ułożone, intensywne programy przygotowania do realizacji zadań na określonych stanowiskach. Ergo, wiedzą o rotacji sięgającej nawet 30% (sic!), ale leczą objawy nie chorobę. Odnoszę wrażenie, że to bardzo niewłaściwe podejście do alokacji zasobów firmy…

Ciekawszym, moim zdaniem, tematem są jednak pułapki nieoczywiste. Te ujawniają się w sytuacjach słabego opłacania nie tylko pracowników „liniowych”, ale także kadry zarządzającej najniższych szczebli. Tutaj, aby menedżer pozostał na swoim stanowisku mimo niskiej płacy, musi uzyskać jakieś inne formy „gratyfikacji”. Najczęstszymi – bo nie kosztującymi „nic” – są w takich przypadkach zachwyty nad efektami pracy i nadawanie nieformalnej władzy w organizacji.

Nadmierne pochwały za wyniki, które mają rekompensować niską płacę menedżera, wywołują i ugruntowują w takim menedżerze poczucia ważności i nieomylności. Kiedy taki „nieomylny” menedżer jest później zmuszany do wykonania czegoś, na co ma odmienny punkt widzenia, to po prostu tego nie robi (stosunkowo nieszkodliwe) lub robi po swojemu (szkodliwe), nikomu o tym nie mówiąc (bardzo szkodliwe!). W ten sposób – na gruncie niskiej płacy rekompensowanej nieuzasadnionymi pochwałami – w firmie rodzi się anarchia, często latami niezauważana.

Jeśli do tego menedżer otrzyma nieformalną władzę, która może wynikać na przykład z „monopolu” na ważne dla firmy informacje, anarchia nabiera szerszego znaczenia, pozwalając menedżerowi manipulować informacjami i nawiązywać koalicje z innymi, nieformalnie umocowanymi menedżerami. I nie jest to efekt ich złej woli – oni po prostu wierzą głęboko (w czym są utwierdzani przez przełożonych), że wiedzą lepiej, co jest dla firmy dobre.

Wiadomo już, co będzie dalej…

Już ponad dekadę temu w myśleniu o zarządzaniu pojawiły się poważne opracowania dotyczące wartości pracy „knowledge work”. Od dłuższego czasu wiemy także (a przynajmniej ci, którzy włożyli minimum wysiłku w zrozumienie lean thinking), że nie ma nic gorszego, niż traktowanie ludzi jak maszyny do wymiany. Współczesny biznes to nie ustawiona raz na kilkanaście lat linia produkcyjna, ale ciągłe poszukiwanie wyższości nad konkurencją. Jeśli – na własne życzenie – kierownictwa firm pozbawiają się możliwości wczesnego wykrywania odczuć, oczekiwań, czy pretensji klientów (poprzez niską płacę redukującą do zera zaangażowanie w przyszłość firmy), niech nie oczekują, że będą miały wpływ na tę przyszłość. Lean Thinking – w procesach operacyjnych, produkcji, zarządzaniu i budowaniu nowego biznesu – jest koniecznością, a nie ciekawostką z dalekiego wschodu.

POBUDKA!

komentarze 2 dla

  1. A. Szymyńska napisał(a):

    W przypadku Call Center nie jest to, moim zdaniem, pułapka a raczej celowe i rozmyślne działanie. Takie firmy stawiają na masówkę, a ryzyko rotacji pracowników jest wliczone w cenę, gdyż koszt przeszkolenia nowego i tak nie jest wysoki.

  2. Sebastian Konkol napisał(a):

    W realiach znanych nam Call Centre – zdecydowanie tak. Rotacja duża, a jeśli kontakt z klientem ogranicza się do wykonania skryptu rozmowy, to i szkolenia wiele nie trzeba. Z resztą, wystarczy przejść się obok biur telekomów, w których są ich Call Centre – wiek pracowników raczej wskazuje na zajęcie, żeby trochę dorobić do studiów (a często nawet do liceum). To prosta konsekwencja podejścia – masowa obsługa “proceduralna”, zamiast rzeczywistej chęci rozwiązywania problemów klientów.

Pozostaw komentarz