Zarządzanie portfelem produktów

Data: 2009-06-19
Autor: Sebastian Konkol

Terminy „produkt” w sensie rynkowym i „zarządzanie produktem” są dość powszechnie znane – w każdym razie na tyle, że w gronie ludzi stykających się z tematyką produktów nie trzeba ich wyjaśniać. O ile spojrzenie przez pryzmat cyklu życia pojedynczego produktu pozwala na ocenę tegoż produktu i podejmowanie odpowiednich działań marketingowych, sprzedażowych czy rozwojowych na rzecz tegoż produktu, o tyle zarządzanie portfelem produktów odnosi się do oceny biznesu firmy (lub samodzielnej jednostki biznesowej firmy) przez pryzmat grupy produktów. Ciągle jeszcze dość częstą sytuacją występującą w firmach produktowych jest praktyka podejmowania decyzji o działaniach na rzecz poszczególnych produktów w oderwaniu od analogicznych decyzji dotyczących działań na rzecz innych produktów. W wyniku takiej praktyki, w chwili podejmowania tych decyzji nie są znane ich konsekwencje w istotnych obszarach, np.: wpływ na inne produkty (kanibalizacja, wizerunek), obciążenie pracowników firmy (te same osoby zmuszone do wykonywania w tym samym czasie prac na rzecz różnych produktów), czy cash-flow przedsiębiorstwa jako całości (nieskoordynowane istotne koszty). Taka sytuacja nie jest zdrowa dla firmy jako całości i w dłuższym horyzoncie prowadzi do zmniejszenia wartości dostarczanej przez firmę – takie działania muszą być koordynowane między sobą, a zarządzanie portfelem produktów jest metodą osiągnięcia takiej synergii.

O co więc chodzi w podejściu portfelowym i czego można się spodziewać po zarządzaniu portfelem produktów? Najogólniejsza odpowiedź brzmi: uzyskuje się efekt globalnej optymalizacji, dzięki której następuje alokacja sił i środków dobra z punktu widzenia celów firmy, a nie każdego produktu z osobna. Dzięki spojrzeniu portfelowemu można na przykład uzyskać lepszy balans ryzyka i korzyści „sumy” produktów wchodzących w skład portfela pozwalające na podjęcie pozytywnej decyzji o pracach nad ryzykownym produktem, o ile pozostałe produkty reprezentują sobą mniejsze ryzyko. W spojrzeniu per produkt decyzja odnośnie ryzykownego produkty byłaby raczej negatywna. Innym efektem możliwym do osiągnięcia jest np. możliwość wspólnego prowadzenia działań (rozwój, marketing) dla grupy produktów, dzięki czemu koszt tych działań per produkt staje się mniejszy. Przede wszystkim jednak uzyskuje się możliwość postrzegania szerszej perspektywy grupy produktów, dla których mogą być prowadzone wspólne inwestycje, np. wdrażanie platform służących realizacji wielu różnych produktów. W przypadku spojrzenia per produkt raczej nie zdarzają się przypadki pojedynczych produktów, które uzasadniałyby (np. finansowo) wdrożenie takiej platformy.

Z punktu widzenia zarządzania strategicznego można powiedzieć, że zarządzanie portfelem produktów jest bezpośrednią realizacją strategii firmy, która swoją rynkową pozycję określa poprzez pryzmat produktów oferowanych swoim klientom. Pojedyncze produkty zwykle realizują małe części całej strategii firmy, więc ocena stopnia realizacji strategii na podstawie oceny kondycji poszczególnych produktów jest raczej wróżeniem, niż działalnością z obszaru zarządzania. Kondycja portfela produktów może być już wiarygodną miarą stopnia realizacji strategii firmy.

Jako że – przepraszam za uproszczenie – w sferze działań zarządzanie sprowadzić można do planowania, nadzorowania i oceny stopnia wykonania planu, zarządzanie portfelem produktów służy podobnym celom w odniesieniu do grupy produktów określających rynkową pozycję firmy. Najczęstsze zastosowania analizy portfelowej to ocena stanu portfela względem określonych kryteriów (np. ocena wartości dostarczanej firmie przez portfel produktów nastawiony na wypełnienie celów strategicznych) oraz alokacja zasobów, sił, środków do wykonywania działań na rzecz właściwych produktów (np. podział budżetu marketingowego pomiędzy działania prowadzone na rzecz produktów z danego portfela).  Określenie „właściwych” jest tu sednem zalet podejścia portfelowego.

No dobrze. To jakie są te metody / narzędzia pozwalające na prowadzenie analiz portfelowych? Zbiór podstawowych narzędzi kojarzonych z analizą portfela produktów stosowanych w całym czasie rynkowego życia produktu, czyli od wdrożenia do usunięcia z rynku to niemalże klasyka gatunku w zarządzaniu produktami:

  • Macierz BCG (autorstwa Boston Consulting Group) jest najbardziej podstawowym narzędziem przedstawiającym ocenę każdego z produktów w dwóch kryteriach: względnego udziału danego produktu w rynku oraz tempa wzrostu tego rynku. Przyjmując umownie granicę między wartościami małymi i dużymi obu tych kryteriów otrzymuje się cztery grupy klasyfikujące produkty jako: gwiazdy, trudne dzieci, złote kury i porażki (znane są także inne nazwy dla poszczególnych grup). Dzięki takiej klasyfikacji można przedstawić kondycję portfela, czyli na przykład zobaczyć, na czym opiera się standing finansowy firmy (jeden duży produkt co może reprezentować ryzyko dla firmy, czy większa liczba produktów minimalizująca to ryzyko) lub jakie jest rozdrobnienie produktów (mnóstwo produktów wymagających dużego wysiłku zarządzania nimi, czy liczba, którą daje się skutecznie i efektywnie zarządzać). Można także badać bilansowanie portfela pod względem finansowania, ryzyka czy wymaganego wysiłku, np. dla określenia produktów, które finansują inne produkty lub które „ubezpieczają” ryzyko prac nad innymi produktami. Taka macierz może być także wykorzystana do planowania działań zmierzających do poprawy stanu poszczególnych produktów w całym portfelu, np. wskazywania tych, które powinny być wspomagane (np. działaniami marketingowymi) lub które powinny być wycofane z rynku. Jest to bardzo podstawowe narzędzie posiadające szereg wad, ale jego stosowanie pozwala ujawnić wiele ważnych informacji o kondycji portfela produktów.
  • Macierz atrakcyjności produktu (autorstwa Boston Consulting Group i McKinsey&Co. dla General Electric) jest ewolucją pomysłu macierzy BCG, przy czym produkty są oceniane w kategoriach atrakcyjności branży i siły konkurencyjnej firmy a takiej ocenie poddawane są zarówno produkty własne jak i należące do konkurencji. Każde z tych dwóch kryteriów dzielone jest na trzy wartości (małe, średnie i duże), co daje w wyniku 9 klas. Umiejscowienie każdego z produktów we współrzędnych tych kryteriów i jego analiza względem produktów konkurencji pozwala na wskazanie produktów wymagających uwagi. Każdy umieszczany na wykresie produkt reprezentowany jest koło, którego wielkość obrazuje wielkość sprzedaży produktu a zaczerniony wycinek koła – udział produktu w całym rynku. Wspomniane 9 klas są dodatkowo grupowane w trzy strefy, które podpowiadają strategię, jaka powinna być przyjęta w odniesieniu do poszczególnych produktów: wzrostu, podtrzymania lub wycofania. Narzędzie to pozwala na lepsze wskazanie potrzeb bilansowania portfela produktów.
  • Macierz ADL (autorstwa A.D. Littre Inc.), kolejna ewolucja macierzy BCG, prezentuje produkty oceniane według kryteriów stopnia konkurencyjności produktu i stopnia dojrzałości produktu; twórcy metody wyszli od stwierdzenia, że sukces rynkowy przedsiębiorstwa wynika z innowacji produktowych i z takim nastawieniem patrzyli na kryteria oceny portfela. Narzędzie to pozwala analizować i bilansować portfel produktów pod względem równowagi między dojrzałymi i nowymi produktami oraz zapewnienia ciągłości tworzenia nowych produktów.

Podstawowe narzędzia reprezentacji macierzowej można wzbogacić o dodatkowe informacje, jak na przykład umiejscowienie produktu w cyklu życia – jeśli wielość koła reprezentującego produkt określa sumę przychodów do końca życia produktu, to wielkością koła umieszczanego wewnątrz koła podstawowego można określać wartość przychodu w najbliższym okresie rozliczeniowym. Inną możliwością wzbogacenia jest zróżnicowanie kolorystyki poszczególnych kół według klucza jednostki biznesowej odpowiedzialnej za poszczególne produkty. Dzięki temu uzyskuje się zagregowany obraz charakteru produktów oferowanych przez poszczególne jednostki.

Zarządzanie portfelem produktów już wdrożonych, czyli przebywających w jakiejś fazie rynkowego cyklu życia produktu, jest o tyle „łatwe”, że ocenie podlega stan aktualny w oparciu o rzeczywiste (rzetelne lub mniej, ale to inna sprawa) dane i dokonuje się prognozy w oparciu o takie dane. Także konsekwencje podejmowanych decyzji nie są zwykle bardzo kosztowne dla firmy (angażują zwykle mniej sił i środków firmy), a na efekty decyzji nie trzeba zwykle czekać przez dłuższy czas. Nieco inna sytuacja ma miejsce w przypadku oceny portfela produktów będących w fazie tworzenia – portfela przedsięwzięć NPD, gdzie celem jest wskazanie produktów wartych wytworzenia. Wymaga to dokonania projekcji i oceny przyszłego stanu firmy na podstawie (lepiej lub gorzej udokumentowanych) przypuszczeń odnośnie proponowanych i prowadzonych prac nad nowymi produktami. W tym przypadku cele analizy portfelowej są podobne, jak w ogólnym przypadku zarządzania portfelem projektów: wybór produktów najbardziej pasujących do oczekiwanych efektów (np. maksymalizacja wartości portfela, zrównoważenie portfela pod względem przychodów i ryzyka, dopasowanie do strategii firmy) z uwzględnieniem istniejących ograniczeń (ograniczenia budżetowe, dostępne kadry, perspektywa czasowa osiąganych korzyści).

Ocenie portfela produktów w fazie ich tworzenia mogą służyć zarówno rozszerzone metody dobrze znane z działań inwestycyjnych, jak i zaawansowane metody związane bezpośrednio z portfelem projektów:

  • Modele finansowe i ekonomiczne (DCF, NPV, IRR) mogą być wykorzystywane dla oceny i względnego pozycjonowania tworzonego produktu względem innych produktów, dla których koniecznym jest przeprowadzenie jakichś prac.
  • Modele scoringowe i listy kontrolne mogą służyć systematyzacji oceny tworzonych produktów na poszczególnych etapach ich wytworzenia (np. ogólnej koncepcji, przekazania do wytworzenia, przygotowania do komercjalizacji).
  • Symulacje Monte Carlo, tworzone przez scenariusze zawierające parametry, których wartości zwykle opisane są rozkładami prawdopodobieństwa, pozwalają na przeprowadzenie symulowanych wielu przebiegów procesu z wartościami parametrów losowanymi zgodnie z ich rozkładami prawdopodobieństwa, dzięki czemu możliwa jest statystyczna agregacja wyników, np. wartość średnia parametru procesu wskazująca wartość oczekiwaną i wariancja parametru jako miara niepewności wartości oczekiwanej.
  • Drzewa decyzyjne, które pozwalają określić oczekiwaną wartość monetarną uwzględniającą prawdopodobieństwo sukcesu na każdym z etapów realizacji i wdrożenia produktu.
  • Wycena wartości opcji (real options value) będąca złożoną metodycznie i koncepcyjnie metodą uwzględniającą pełniejszy rachunek kosztów, jak na przykład niepewność w ocenie przedsięwzięcia (wyznaczając wartość zmniejszenia niepewności oceny przedsięwzięcia) czy koszt niepodjęcia innego przedsięwzięcia oraz umożliwiającą finansową ocenę przedsięwzięcia w kolejnych krokach podejmowania decyzji.

W ciągu kilku ostatnich lat duży nacisk kładzie się na wykorzystanie modeli scoringowych (modele statystycznego wnioskowania), będących stosunkowo łatwymi narzędziami, opartymi na wcześniejszych obserwacjach i korelacji oceny wcześniej tworzonych produktów z ich rzeczywistymi wynikami rynkowymi. Metody wyceny wartości opcji, choć obiecujące szczególnie dla oceny przedsięwzięć przełomowych, są wykorzystywane raczej eksperymentalnie i brak jest wystarczających danych dla potwierdzenia skuteczności tych metod.

Poszczególne narzędzia z powyżej opisanych mogą być stosowane w różnych przekrojach analizy portfelowej: w poszczególnych momentach cyklu życia (od koncepcji i wytworzenia, przez wdrożenie i właściwą sprzedaż produktu, aż po jego wycofanie), prezentując odniesienie pozycji własnych produktów do produktów konkurencji i całości branży, czy porównania kondycji linii biznesowych (niezależnych jednostek biznesowych).

W szerszym kontekście, powyżej opisane narzędzia powinny być umieszczone w odpowiednich procesach zarządzania produktami i portfelami. Istnieją metody formalne zarządzania produktami i portfelem produktów, czy metody oceny produktów na etapie ich tworzenia i życia rynkowego. Niestety, na obecną chwilę nie widać metody zarządzania portfelowego, która byłaby jednoznacznie przyjęta i akceptowana w różnych branżach. Szczególnie na etapie tworzenia produktu rynek nie przyjął jednoznacznie jakiegoś standardu, choć warto zwrócić uwagę na StageGate™.

Na koniec, tradycyjnie, lista książek na ten temat. Tę listę trzeba traktować raczej jako wprowadzenie do tematu, niż kompletna i wyczerpująca literatura:

  • Henryk Mruk, Ireneusz P. Rutkowski, „Strategia produktu”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2001, ISBN: 83-208-1345-X – „definicyjne” podejście do podstawowych metod oceny portfela produktów w czasie ich rynkowego życia
  • Linda Gorchels, „Zarządzanie produktem. Od badań i rozwoju do budżetowania reklamy”, One Press, 2007, ISBN: 978-83-246-0073-1 – powiązanie zarządzania portfelem produktów z decyzjami, jakie podejmowane są dla każdego z produktów w wyniku analizy portfelowej
  • Robert G. Cooper, Scott J. Edgett, Elko J. Kleinschmidt, “Portfolio Management For New Products”, Basic Books, 2002, ISBN: 0738205141 – pokaźna pozycja w całości poświęcona zarządzaniu portfelem przedsięwzięć rozwoju nowych produktów

Jeden komentarz dla

  1. skielecki napisał(a):

    Ciekawy artykuł.
    Pozdrawiam,

Pozostaw komentarz