Roadmapping – zrozumiała metoda planowania strategicznego

Data: 2009-06-06
Autor: Sebastian Konkol

Roadmapping jest jedną z metod tworzenia i dokumentowania planów na poziomie strategicznym. Podobnie jak na przykład planowanie scenariuszy pozwala na określenie zarysu postępowania oferującego prawdopodobieństwo realizacji wizji strategicznej i możliwości korygowania planów w miarę ich urzeczywistniania. Roadmapa przedstawia skorelowane w czasie działania, jakie powinny być prowadzone na kilku poziomach działalności wraz z zależnościami występującymi zarówno pomiędzy działaniami w ramach jednego poziomu jak i pomiędzy nimi. W tym kontekście czasami padają nazwy „plan ramowy” lub „mapa drogowa”, które odnoszą się do angielskiego terminu roadmap. W języku polskim nie ma dobrego i adekwatnego tłumaczenia ani terminu roadmap, ani roadmapping. Zastosowania roadmap są bardzo różne. Sprawdzają się w obszarach tak zróżnicowanych jak ustalenia międzynarodowe, strategia firmowa czy badania naukowe. Ich formy różnią się w zależności od celu ich powstawania, obszaru w jakim są aplikowane i oczekiwanego efektu komunikacyjnego, ale posiadają wspólną cechę – stanowią ramy myślenia o przyszłości. Tworzą podstawy dla planowania na poziomie strategicznym i planów rozwoju, pozwalają rozpatrywać potencjalne ścieżki rozwoju, a przede wszystkim konstytuują struktury pojęć, w których oceniane są możliwości osiągnięcia sukcesu. Prowadzący prace planowania strategicznego musi brać pod uwagę wiele źródeł niepewności, a nawet niewiedzy odnoszących się do przyszłości i starać się zrozumieć, jak ten duży zbiór złożonych, dynamicznie zmiennych i wzajemnie powiązanych czynników może wpłynąć na rozwój środowiska realizacji planowanych przedsięwzięć, a przez to samych przedsięwzięć. Wyzwaniem jest więc ustalenie takich reguł planowania, które pozwolą wziąć pod uwagę kluczowe zmienne, które mogą wpłynąć na ewolucję środowiska prowadzenia biznesu, a przez to determinować jego rozwój.

Myślenie o planach strategicznych przez pryzmat roadmapy i roadmappingu jest warte rozważenia przede wszystkim dlatego, że pokazuje zależności między obszarami, jakie muszą być zaplanowane w sposób skoordynowany dla uzyskania końcowego efektu. Dla przykładu rozwój linii produktowej, marketing i technologia muszą być spójnie zaplanowane, aby umożliwić opracowanie i wdrożenie produktu opartego o technologię. Podobnie roadmapa może stanowić łącznik między składowymi realizacji zmiany organizacyjnej planowane na różnych poziomach abstrakcji – może wskazywać na relacje występujące między planem programu i sekwencją projektów uruchamianych w ramach programu. Ważne jest także to, że wynik planowania staje się żywym dokumentem, który może być aktualizowany w miarę upływu czasu i powiększaniem się wiedzy o poszczególnych elementach tworzących plan strategiczny. Taki wynik prac umożliwiaj jasną komunikację planów strategicznych. Sam proces tworzenia roadmapy „wciąga” zaangażowanych w te prace, przez co zyskuje się także trudny do przecenienia efekt „buy in”. Wdrożenie procesu roadmappingu, poza dostarczeniem żywego wyniku tych prac, inicjuje zmianę organizacyjną, która jest wdrażana inkrementalnie i skutkuje poprawą zrozumienia celów strategicznych organizacji, a przede wszystkim zwiększa szanse skutecznej realizacji strategii.

Planowanie strategiczne nie różni się zasadniczo w sferze pojęciowej od innych „planowań”. Różnica ujawnia się raczej w sposobie myślenia o przewidywalności planu – opisywane zagadnienia są z konieczności mniej określone, plany są bardziej intuicyjne i wariantowe, a efekt planowania nastawiony jest na reakcje na zmiany, jakie niewątpliwie się pojawią. Roadmapping, podobnie jak planowanie oparte o scenariusze, metoda delficka, czy prognozowanie eksperckie, jest możliwą do wykorzystania metodą planowania strategicznego. Trudno jest je porównywać, gdyż każda z metod ma specyficzne obszary stosowania. Być może wynika to z mojego „zwichrowania”, ale wszystkie tradycyjne metody planowania strategicznego obciążone były pewnymi trudnościami związanymi z ich stosowaniem. W moim odczuciu przewaga roadmappingu polega na dostarczaniu powiązań między obszarami wymagającymi wspólnego zaplanowania, zmniejszeniu złożoności tworzenia i wysiłku interpretacji wynikowego planu oraz dostarczenie przejrzystych metod prezentacji pozwalających na zrozumienie najważniejszych składowych planu strategicznego, jak i trudności z nim związanych.

Istnieje kilka metod planowania opartego o koncepcje roadmapy. Proces planowania był z sukcesem aplikowany do obszarów hutnictwa, rolnictwa, technologii szkła, leśnictwa, przetwórstwa stali, górnictwa, czy półprzewodników. O takich metodach pisali: Galvin (“Emerging Technology Roadmaps”), Strauss (“Product Technology Roadmaps”), czy Kostoff, Boylan i Simons (“Disruptive technology roadmaps”), czy Willyard i McClees “Motorola’s technology roadmap process”. Kilka ośrodków akademickich zajmuje się tą metodą planowania:

W wyniku różnych przedsięwzięć powstało wiele roadmap, których przykłady są dostępne także publicznie:

Szczególnym dla mnie źródłem wiedzy o roadmapach jest Cambridge University, gdzie jest mocny ośrodek naukowy związany ze szczególną sferą aplikacji planowania strategicznego opartego o koncepcje roadmappingu – Technology Roadmapping – gdyż nabiera on szczególnej wagi w kontekście planowania strategicznego rozwoju firmy wiążącej się z wykorzystaniem technologii. W tym przypadku obszarami (poziomami) działalności wspólnie planowanymi i odzwierciedlanymi w roadmapie mogą być np. modyfikacje produktów, projekty technologiczne i zmiany w organizacji wewnętrznej firmy. Zależności wewnątrz któregoś z poziomów (np. projektów technologicznych) wskazują wymaganą kolejność prac (np. jeden projekt musi się zakończyć, aby następny mógł się rozpocząć). Zależności pomiędzy obszarami (np. między modyfikacjami produktów a projektami technologicznymi) mogą wskazywać na wymagane wykorzystanie jednych wyników w ramach działań wyższego poziomu (np. dostarczenie wyników jakiegoś projektu technologicznego warunkuje wdrożenie nowego produktu). W samym procesie tworzenia takiego planu ramowego, który łączy produkty biznesowe i przedsięwzięcia technologiczne istotne jest także wzajemne inspirowanie stron – potrzeby biznesu powinny być odzwierciedlane przez funkcje technologiczne (market pull od potrzeb rynku do wymagań stawianych przed projektami), a wiedza o postępach w rozwoju technologii powinna zachęcać biznes do rozwoju produktów (technology push od obszarów rozwoju technologii do funkcji możliwych do wykorzystania).

Przydarzyło mi się aplikować roadmapping do obszaru rozwoju architektury korporacyjnej (Enterprise Architecture), a w dodatku w zgodności z trendami Agile. Dotychczas jednak częściej wykorzystywałem koncepcje roadmapy i roadmappingu w obszarze planowania programu, czyli organizacji zarządczej będącej czymś więcej niż projekt. Planowanie programu zawsze sprawia pewne problemy, gdyż „chciałoby się” zrobić to tak, jak dla projektu – w uproszczeniu podzielić na zadania, wyznaczyć czas trwania i koszty zadań, złożyć z tego plan uzupełniany o analizę ryzyka. Ze względu na skąpość wiedzy o przyszłości planowanie programu w takim trybie nie jest zwykle możliwe. Co więcej, taki plan programu rzadko jest oczekiwanym wynikiem prac. W planie programu ważniejsze jest przekonanie, że proponowany zbiór działań daje większe szanse na osiągnięcie istotnego celu. Posługiwanie się roadmapą polega na tym, że podstawę dla planowania programu utożsamia się z wynikiem procesu roadmappingu, a punkty kontrolne roadmapy  (np. punkty roadmapy, w których powinna nastąpić istotna zmiana) wyznaczają etapy programu. W takiej strukturze zadania przekładają się na projekty do uruchomienia, a powiązania między nimi i celami wyznaczają zakres zadań integracyjnych programu. Opracowany w ten sposób plan ramowy posłuży jako podstawa dla konstrukcji etapów zarządczych programu, którego celem będzie urzeczywistnienie wypracowanej roadmapy. Spośród punktów kontrolnych powinny zostać wybrane takie, w których będzie można dokonać rzetelnej i obiektywnej oceny realizacji planu, uzyskać komunikaty zwrotne z otoczenia programu i zweryfikować opłacalność całości prac. Każdy z tych punktów może oznaczać miejsce oceny osiągnięć programu i perspektyw na przyszłość. W wybranych punktach kontrolnych może być prowadzona także weryfikacja spójności i adekwatności całego planu, a w razie konieczności mogą być przeprowadzane prace nad aktualizacją roadmapy, weryfikacji założeń przyjętych podczas konstrukcji planu i kluczowych konkluzji wypracowanych w czasie wcześniejszych prac.

Jeśli więc myślisz o doborze metody planowania strategicznego, w którym będziesz mógł spójnie połączyć spojrzenia z wielu stron, której wyniki będziesz mógł sprawnie aktualizować w takt pojawiających się informacji i której wyniki będą Ci ułatwiały komunikację z Ważnymi Decydentami, to powinieneś przynajmniej wziąć pod uwagę roadmapping. W razie czego, służę pomocą!

komentarzy 5 dla

  1. Ania Wielicka napisał(a):

    Witam, z zainteresowaniem przeczytałam kilka wpisów mimo iż IT się nie zajmuję. Większość artykułów ma charakter uniwersalny i łatwo jest odnieść się do swojej dziedziny oraz doświadczeń.

    Na bloga trafiłam za sprawą roadmappingu. Mam przykłady dość syntetycznych roadmap dla rozwoju technologii, opracowania technologii dla nowego produktu ale bardzo zainteresowało mnie strategiczne wykorzystanie tego narzędzia w planowaniu działalności.

    Czy gdzieś można znaleźć na ten temat coś więcej? Przejrzałam zamieszczone linki do przykładów roadmap – na stronie OEM Roadmap to raczej obszerne opracowania, osobiście preferuję jednostronicowe schematy/rysunki/tabele :) Czy coś podobnego (syntetycznego) można sporządzić dla strategii – jakie możliwe wymiary może mieć w tym wypadku roadmapa? We wspomnianym przypadku technmologii jednym wymiarem mogą być elementy funkcjonalne produktu a drugim czas i jednocześnie pojawiające się technologie. Będę wdzięczna za odwołanie się do Pana doświadczeń i obserwacji. I dziękuję za natchnienie do dalszych poszukiwań :)

  2. Sebastian Konkol napisał(a):

    Roadmapa – jako ilustracja skondensowana – może się mieścić na jednej stronie. W sumie o to właśnie chodzi. :-) Tym niemniej, materiałów “uzupełniających” będzie prawdopodobnie sporo.

    Roadmapa może przedstawiać taką skondensowaną ilustrację planu strategicznego. Aby to osiągnąć, powinna identyfikować stan dzisiejszy, określać stan docelowy oraz przedstawiać plan przejścia od stanu dzisiejszego do docelowego. Fajną cechą roadmapy jest to, że może ona wskazywać dodatkowo relacje między elementami planu strategicznego, np. oczekiwanym efektem działań (np. zbudowaniem określonej zdolności firmy) a podejmowanymi działaniami (np. zakończeniem pewnego projektu). W zależności od sposobu “dekompozycji” roadmapy na “warstwy”, zależności mogą pokazywać różne cechy planu.

    W planowaniu strategicznym posługuję się zwykle dekompozycją na następujące “warstwy”:

    Know-why – pokazująca zwykle oczekiwaną przez biznes firmy ewolucję cech i zdolności firmy (np. szybkość reagowania na zmianę potrzeb klienta), będącą zwykle uzasadnieniem dla podejmowania działań
    Know-what – identyfikująca zwykle zadania (np. projekty), jakie trzeba wykonać dla osiągnięcia pewnego stanu rozwoju firmy (np. projekty wymagane dla zbudowania zdolności szybszego reagowania na potrzeby klienta)
    Know-how – dekompozycja celów projektów na “grube” zadania do zrealizowania przez nie
    Know-when – określenie skali czasu (o tym jeszcze poniżej)
    Know-who – wskazanie grup zaangażowanych w realizację zmian

    Takie określenie “warstw” pochodzi z myślenia o rozwoju technologii, ale tak naprawdę jest zdroworozsądkowe i wykorzystywałem go z powodzeniem w planach strategicznych.

    Skala czasu roadmapy powinna także uwzględniać horyzont planowania strategicznego (gdzie panuje duża niepewność) oraz najbliższe działania operacyjne (te, o których stosunkowo wiele już wiemy). W związku z tym skala czasu może mieć np. charakter logarytmiczny – bardzo precyzyjnie opisane zadania najbliższe, coraz mniej precyzyjnie zadania dalsze, aż do zadań “w okolicach końca” roadmapy, które są zaznaczane wręcz życzeniowo. Jeśli do tego określone zostaną – także na tle roadmapy – punkty kontrolne retrospekcji, weryfikacji i uszczegółowienia roadmapy na następny okres, to stanie się on żywym planem strategicznym. I chyba o to chodzi.

  3. Ania Wielicka napisał(a):

    Dziękuję za rzeczową odpowiedź. Od razu widać, że trafiłam na eksperta. Przy najbliższej okazji wypróbuję roadmapę przy planowaniu strategicznym.

  4. Adam Trojnar napisał(a):

    Witam, świetnie Pan opisał ten temat :). Jedynie nie wszystkie linki są aktualne. Może posiada Pan jakieś praktyczne przykłady implementacji roadmapy oprócz tych zamieszczonych w przykładach (gdyby były także po polsku bym się nie obraził)

    Pozdrawiam serdecznie!

  5. Sebastian Konkol napisał(a):

    Dysponuję wynikami kilku projektów ze sfery IT, w których stosowałem tę metodę. Nie bardzo jednak mogę się nimi pochwalić… :-( Są własnościami moich klientów. W sferze projektów publicznych dobrymi przykładami są roadmapy dla Wrót Polski (obecnie ePUAP) i eCła. Te powinny być dostępne publicznie. Przyznam, że ostatnio nie rozglądałem się za przykładami ze świata.

Pozostaw komentarz