RegułyChaosu

Wśród „początkujących” adeptów sztuki zarządzania rozwojem biznesu pomysł na biznes kojarzy się wyłącznie z biznesplanem, czyli opasłym dokumentem, który zawiera całą masę bardzo ważnych rzeczy. Często uważają oni, że jest to jedyny poprawny sposób na weryfikację pomysłu. Gdyby uznać, że weryfikacja pomysłu na biznes to decyzja „punktowa w czasie”, biznesplan byłby zapewne ostatecznym planem, jaki mógłby służyć dla oceny pomysłu na biznes. Weryfikacja takiego pomysłu to jest jednak proces a wytworzenie biznesplanu to całkiem spory wysiłek. Bezkrytyczne wymaganie podjęcia takiego wysiłku jest często wyrazem niezrozumienia zasad rozwoju biznesu (albo bycia przedstawicielem VC, ale to jest już uzasadnione). Jeśli więc przyjąć, że weryfikacja pomysłu na biznes jest procesem, w którym kolejne porcje wysiłku wkładanego w analizę pomysłu na biznes pozwalają na stopniową weryfikację jego potencjału, a na podstawie wyniku któregoś kroku wiadomo, czy pomysł rokuje na tyle, aby wykonać kolejny krok (ponosząc kolejne koszty i wkładając wysiłek), to koniecznym jest posługiwanie się prostszymi metody na oszacowanie potencjału tkwiącego w pomyśle, niż biznesplan. O jednym z nich, modelu biznesowym, pisałem niedawno – dzisiaj o kolejnym przybliżeniu od idei do biznesplanu, czyli o czymś, co nazywam studium wartości.

Czytaj więcej »

Wolny rynek w Polsce jest już pełnoletni (zakładając, że początki miały miejsce w 1989 roku), nawet według rygorystycznych praw stosowanych w tym zakresie w Japonii. Wydawałoby się, że taki wiek gwarantuje już poprawne funkcjonowanie w podstawowych aspektach. Niestety (z punktu widzenia skuteczności biznesu) i na szczęście (z punktu widzenia takich doradców, jak ja) rzeczywistość nie odpowiada temu wyidealizowanemu obrazowi. Co jakiś czas spotykam się z ludźmi, którzy uruchamiają lub rozbudowują biznes, często z bardzo ciekawym pomysłem, ale zaczynają od – hmm – niewłaściwej strony. Wiele złego w tej mierze wyrządziła tragiczna nieudolność zarządzających finansowaniem unijnym, gdyż zmuszała do narzuconego spojrzenia na całość przedsięwzięcia. Tym niemniej, chodzi o zdrowy biznes…

Model biznesowy, bo przecież o nim chcę napisać, to podstawa zdrowego biznesu. Z sobie jedynie znanego powodu wielu przedsiębiorców nie próbuje wytworzyć modelu biznesowego dla swojego przedsiębiorstwa. W wielu przypadkach przyczyna leży w utożsamianiu modelu biznesowego z planem biznesowym, który – i to bez najmniejszej wątpliwości – wymaga przeprowadzenia poważnej pracy. Model biznesowy wymaga wysiłku, ale znacznie mniejszego, a korzyści są ogromne.

Czytaj więcej »

Kolejna,  zapowiedziana porcja mitów.

Czytaj więcej »

Jak każdy szanujący się polski przedsiębiorca, śledzę działalność „rozdawniczą” tzw. funduszy unijnych. Wielu ludzi śledzi te wydarzenia, spora część z nich postanawia spróbować i startuje po te fundusze, a niektórym nawet udaje się uzyskać finansowanie swoich pomysłów. Szczególnie widowiskowym jest PO IG 8.1, czyli – jak powszechnie się o tym mówi – wspieranie tworzenia e-usług w ramach programu operacyjnego innowacyjnej gospodarki. Poprzednie nabory z tego „funduszu” były widowiskowe z powodu nadreprezentacji wnioskujących i nocnych kolejek, bo kto pierwszy ten lepszy. Urzędnicy jednak czuwają, więc w naborze 2010 zapewne także „będzie wesoło”.

Czytaj więcej »

Zgodnie z obietnicą złożoną kilka postów temu, kolejna porcja mitów o strategii.

Czytaj więcej »

Pracowałem ostatnio z kilkoma organizacjami nad zagadnieniami o znaczeniu strategicznym. Wiem, wiem, słowo nadużywane do tego stopnia, że niemal zatraciło już jakiekolwiek znaczenie. Szczególnie przerośnięte firmy typu software house, które mają ambicje rozmawiania z prezesami i zarządami dużych firm (chociaż nie mają im w rzeczywistości nic wartościowego do powiedzenia), celują w wypaczaniu znaczenia strategicznego. Ja jednak utrzymuję w sobie nieco dziecinną (żeby nie powiedzieć niemal naiwną) wiarę, że firma lub organizacja powinna wiedzieć, dokąd ma zmierzać i – co jeszcze bardziej naiwne – rzeczywiście tam zmierzać. W trakcie tych ostatnich moich prac, spotykałem się z różnie wyrażanymi obawami odnośnie sensowności pracy nad zagadnieniami strategicznymi. Być może w wyniku „zagęszczenia” moich prac o takim charakterze w ostatnim czasie, wypracowałem sobie zestaw typowych odpowiedzi na różnie formułowane „zarzuty” pod adresem wartości strategii. Poniżej mała próbka takich wyjaśnień – listę będę uzupełniał. :-)

Czytaj więcej »

Kilka lat temu świat biznesu telekomunikacyjnego zachłysnął się wizją powoływania do życia firm świadczących usługi telekomunikacyjne bez konieczności budowania i posiadania jakiejkolwiek infrastruktury telekomunikacyjnej – uruchamiania działalności operatorów wirtualnych. W dużym skrócie miało to polegać na dzierżawieniu, po cenach hurtowych, od operatorów posiadających infrastrukturę jakiejś części pojemności tej infrastruktury i oferowaniu usług bazujących na tej infrastrukturze. Dla ustalenia uwagi, mówiło się głównie o komórkowych operatorach wirtualnych (ang. MVNO – Mobile Virtual Network Operator) działających o oparciu o infrastrukturę MNO (ang. Mobile Network Operator). Czym jednak tak naprawdę jest MVNO i jakie daje możliwości?

Stosując porównanie motoryzacyjne (nie wiem dlaczego, ale często właśnie motoryzacja jest źródłem inspiracji dla takich porównań), biznes MVNO można porównać do działalności firmy spedycyjnej. Taka firma użytkuje flotę pojazdów, które przewożą odpowiednie towary z miejsca na miejsce. Użytkowana flota może być kupiona przez firmę spedycyjną lub dzierżawiona (np. w formie leasingu operacyjnego), ale załatwia to jedynie sprawę infrastruktury transportowej – firma spedycyjna musi na między innymi sprzedawać, mieć jakiś marketing, obsługiwać klientów, czy opierać się konkurencji. Firmą taką trzeba zarządzać i dbać o jej finanse. Podobnie jest z biznesem MVNO, który co prawda nie buduje własnej infrastruktury, ale musi wypełnić wiele innych obszarów budowania biznesu. Paradoksalnie, biznes MVNO ma jednak trudniej, niż biznes spedycyjny, gdyż w przypadku MVNO pojawia się dodatkowy, „cichy” konkurent – MNO, od którego MVNO dzierżawi usługi infrastruktury telekomunikacyjnej.

Czytaj więcej »

Zważywszy na wiek myśli zarządczej dotyczącej koncepcji produktu, nie jest zaskoczeniem, że literatura tego tematu jest raczej pokaźna. Można przeczytać tu zarówno o metodach i zasadach tworzenia produktów i zarządzania nimi, jak i o portfelowym spojrzeniu na produkty oraz o środowisku funkcjonowania tych metod. Poniżej załączam opis kilku pozycji, których lektura pozwoli na wyrobienie sobie opinii o złożoności merytorycznej i zarządczej poprawnie realizowanej funkcji zarządzania produktem.

Pierwsza pozycja, to – choćby biorąc pod uwagę autorów – solidna podstawa i dobry początek: Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, „Marketing Podręcznik Europejski” (Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2002, ISBN: 83-208-1358-1). To raczej pokaźna książka, która działania rozwoju produktu i zarządzania produktem osadza w szerszym kontekście działań marketingowych, jakie są zwykle prowadzone przez firmy komercyjne. Opis środowiska dla rozwoju produktów i zarządzania nimi obejmuje tu pełny przegląd zagadnień od planowania strategicznego, przez metody i zasady prowadzenia działań marketingowych, aż po pozycjonowanie, utrzymanie relacji z klientami i budowanie przewagi konkurencyjnej. Specjalny rozdział poświęcony jest tu produktowi jako koncepcji marketingowej, a w opisach innych zagadnień znajduje się wiele odnośników do koncepcji produktów. W ten sposób książka ta przedstawia kompendium wiedzy dotyczącej działań otaczających działania „produktowe”.

Czytaj więcej »