Od pierwszego strzału

Data: 2017-01-25
Autor: Sebastian Konkol
Od pierwszego strzału

Zawsze byłem wrażliwy na punkcie obsługi klienta. Zarówno jako klient jak i jako tworzący rozwiązania obsługi klienta. Dobre rozwiązania w tej sferze muszą być zintegrowane – przede wszystkim organizacyjnie, dopiero później teleinformatycznie. Wszak celem jest załatwienie sprawy klienta w czasie z nim pierwszego kontaktu, prawda?

Pisząc o obsłudze klienta mam na myśli tę część działalności, która jest realizowana przez cały okres trwania relacji handlowej z klientem – w wielu aspektach: złożenie zamówienia, reklamacja, prośba o ofertę czy informację, rozwiązywanie problemów. W niemalże każdym przedsięwzięciu obsługi klienta, w jakim uczestniczyłem, obowiązywał podobny schemat: klient zgłasza się ze sprawą, więc sprawę trzeba obsłużyć – przede wszystkim tworząc proces, w ramach którego rejestrowane są wszystkie kroki działań i komunikacja, zarówno wewnątrz firmy jak i z klientem. A wszystko w formule obsługi masowej, skategoryzowanej, sterowanej skryptami.

Jestem pragmatykiem i nie ulegam modom czy trendom tylko dlatego, że się pojawiają. Już dość dawno temu przekonałem się do jednego z nich, Lean Management, jednak nie dlatego, że było o tym głośno – dlatego, że przemawia do mnie fundament tego podejścia, minimalizacja czasu i wysiłku, jakie klient musi poświęcić współpracując z dostawcą usługi lub produktu, za który wszak płaci. W myśl tej filozofii czas i wysiłek klienta stają się elementami równania podlegającego optymalizacji – nie tylko czas i wysiłek firmy dostarczającej produkt lub świadczącej usługę. Lean Management jest filozofią pełnej i skutecznej obsługi klienta w pierwszym kontakcie.

Organizacja obsługi klienta, w myśl Lean Management, jest nieintuicyjna na pierwszy rzut oka – ale tylko na pierwszy rzut. Jeśli celem jest skuteczne załatwienie sprawy w pierwszym kontakcie, to na froncie powinni działać ludzie najbardziej doświadczeni, najlepiej orientujący się w działaniu firmy, posiadający największą wiedzę. W takiej organizacji działalność „następnych linii wsparcia” jest podporządkowana frontowi – mimo, że cele ich działalności wcale nie muszą się pokrywać z celami obsługi klienta. Drogo, powiedzą tradycjonaliści i będzie to prawdą tak długo, jak długo jakość obsługi nie staje się podstawowym elementem przewagi konkurencyjnej. W chwili, kiedy tak się stanie, obsługa klienta zmieni się z bycia kosztem na bycie wartością. Wtedy okazuje się, że wcale nie jest drogo – obsługa klienta w pierwszym kontakcie tworzy realną wartość dla klienta, a w konsekwencji dla firmy. Takie siły obsługi klienta potrzebują narzędzi klasy odpowiadającej siłom obsługi.

Od kilku już dekad tworzone są rozwiązania wspomagające działalność obsługi klienta, na które zwykle składają się dwa obszary techniczne: obszar obsługi kanałów kontaktu (np. telefon, poczta elektroniczna, komunikatory) oraz obszar środowiska pracy obsługujących klienta. O ile rozwiązania pierwszego obszaru – w mojej ocenie – nie budzą wątpliwości, o tyle drugi obszar zasługuje na większą uwagę. Sposób działania w tym właśnie drugim obszarze w sposób zasadniczy determinuje nie tylko sprawność obsługi, ale wręcz kształtuje kulturę organizacyjną działów obsługi klienta. Kształt tej kultury sięga dalej, niż wydawałoby się na pierwszy rzut oka. Dominującą filozofią działania w tym obszarze jest bowiem oparcie obsługi o pojęcie sprawy klienta oraz procesu obsługi tejże sprawy. W konsekwencji do kultury organizacyjnej działu obsługi klienta wpisywane są „na poziomie DNA” wskaźniki efektywności procesu, a stąd już tylko krok dzieli od powrotu do masowej obsługi po najmniejszych kosztach, czyli w standardowy sposób – Lean Management znika natychmiast, “What you pay for is what you get”.

Drugi obszar narzędzi wsparcia obsługi klienta zasługuje na własną filozofię działania oraz opartą na niej metaforę rozwiązania teleinformatycznego. W sferze filozofii nie ma co odkrywać Ameryki – Customer Focus (czy też kolejne, marketingowe inkarnacje tego terminu) to właściwe podejście do zagadnienia. Obsługa klienta powinna więc działać według takich samych schematów myślowych, jakimi posługują się klienci – nie powinna zmuszać klienta do myślenia w kategoriach procesów obsługi zdefiniowanych w firmie. Podstawowym wyzwaniem jest tu jednak wolumen informacji, jaki bywa przydatny w ramach obsługi spraw, jakie zgłaszają klienci. Informacja ta nie jest także jednorodna – pochodzi z wielu źródeł, czasami jest strukturalna (bazy danych) a czasami nie (tekst naturalny), czasami pochodzi z systemów informatycznych a czasami z dokumentów. Cała ta informacja powinna być zorganizowana według schematów, według jakich klient może się do niej odwoływać (np. łańcuch wartości sprzedaży towaru lub świadczenia usługi, interakcje obsługi posprzedażowej, rozliczenia finansowe). Wolumen tej informacji jest duży – nawet bardzo, bardzo, bardzo duży – i już dość dawno przekroczył ilość „ogarnialną” przez istoty zbudowane na białkowym DNA. Drugim kluczowym wyzwaniem jest szybkość, z jaką porusza się współczesny świat. Z tego powodu nie opłaca się pomijać takich zagadnień jak omnichannel – to obecnie standard i każda firma obsługująca klienta musi się do tego standardu dopasować, zapewniając propagację i dostępność informacji potrzebnych dla obsługi klienta w trybie on-line.

Podstawową metaforą dla rozwiązań drugiego obszaru nie może być proces obsługi – powinien być dostęp do informacji. Rozwiązanie takie powinno przede wszystkim integrować wiele zróżnicowanych źródeł informacji (np. danych, dokumentów) i wiązać je znaczeniowo według taksonomii i ontologii determinowanych przez punkt widzenia klienta. Proces – rzecz niezbędna w każdej „szanującej się” firmie – musi być, ale ukryty za dostępem do informacji.

Czy dysponujemy takimi rozwiązaniami dzisiaj? Nie spotkałem się. Dysponujemy jednak wszystkimi komponentami, jakie są do tego potrzebne. Umiemy organizować podstawowe elementy opisu klienta i organizacji jego danych (systemy klasy CRM). Dajemy sobie świetnie radę z dużymi wolumenami dokumentów i ich przeszukiwaniem (systemy klasy ECM). Umiemy integrować dane operacyjne (wzorzec architektoniczny ODS). Te komponenty wymagają integracji i narzucenia klasyfikacji informacji według punku widzenia klienta – organizacji w postaci mind mapy lub chmury tagów. Jeśli coś wiemy o kliencie, możemy dysponować „obrazem” chmury tagów dopasowanym do preferencji danego klienta. Jeśli chcemy wiedzieć o kliencie więcej i wcześniej, dołączymy do tego wspomaganie AI, aby lepiej wiązać „atomy” informacji. Całość powinna dopełniać wyszukiwarka o mocy wyrazu Google – podpowiadająca „atomy” informacji skojarzone z wprowadzonym tekstem.

Obsługa procesu powinna być efektem przechodzenia po zasobach informacji, a nie „kręgosłupem” działań obsługi klienta. Nie oznacza to, że procesu nie ma – wręcz przeciwnie. Proces musi być, szczególnie tam, gdzie obsługa sprawy wykroczy poza granice „silosu” działu obsługi klienta. To właśnie tam tworzona jest największa wartość nowoczesnej obsługi klienta – budowana jest wiedza, jak obsłużyć dany typ sprawy w ramach pierwszego kontaktu. Proces musi organizować działania wewnętrzne firmy, zgodnie z tym, jak ona funkcjonuje. Musi zapewniać, że każda sprawa zostanie obsłużona zgodnie z jej charakterem, od początku do końca.

Czy realizacja takiej metafory jest trudna? Wygląda na to, że łatwa nie jest – szczególnie, że ludzie decydujący o kształcie działów obsługi klienta „zespawani” są mentalnie ze sprawą, procesem i wskaźnikami KPI. Dla tego pokolenia metafora procesu jest dość naturalnie akceptowalną, jednak nadciągają kolejne pokolenia – te młodsze nie poddają się takiej metaforze, a dla nich naturalna jest chmura tagów właśnie. Zmiana metafory na dostęp do informacji jest więc nie tylko poprawą jakości obsługi klienta, z jego punktu widzenia – jest także dopasowaniem do realiów kadrowych, jakie już zaczynają stanowić trzon działów obsługi klienta, a w ciągu najbliższych lat będą stanowić większość. Chcecie czekać?

Pozostaw komentarz