Case Study: SSC, czyli usługi współdzielone

Data: 2016-06-13
Autor: Sebastian Konkol
Case Study: SSC, czyli usługi współdzielone

W jednym z moich ostatnich projektów pracowałem nad wstępnym studium wykonalności dla świadczenia usług wspólnych w sferze działalności IT dla spółek wchodzących w skład grupy kapitałowej. Czy konsolidacja i centralizacja działalności IT dla kilku spółek ma szanse przynieść realne korzyści?

Działalność każdej z tych spółek opiera się na technologiach teleinformatycznych, wymagających odpowiedniej obsługi. Duża część działań związanych z posiadaniem takiej technologii prowadzona jest niezależnie przez każdą ze spółek – działań nie będących podstawowym biznesem tych spółek. W takiej strukturze istnieje potencjał synergii działań w kilku wymiarach, wyrażony przez oszczędności finansowe. Efektów synergii można oczekiwać dzięki przeprowadzeniu zmian w kilku obszarach podstawowej działalności teleinformatycznej:

  • optymalizacji realizacji podstawowych procesów związanych z posiadaniem technologii teleinformatycznych;
  • standaryzacji wykorzystania systemów teleinformatycznych posiadanych przez wiele spółek, kompetencji i kapitału ludzkiego rozproszonego w organizacjach poszczególnych spółek;
  • objęcie koordynacją – merytoryczną, zarządczą i finansową – systemów teleinformatycznych, których zasięg stosowania wykracza poza organizację pojedynczej spółki;
  • realizację projektów rozwojowych w sferze teleinformatyki na rzecz spółek wchodzących w skład grupy.

Wartość dodana uzyskiwana dzięki wdrożeniu modelu usług wspólnych opiera się na oszczędnościach (CAPEX i OPEX) wynikających z synergii działań podejmowanych „sumarycznie” dla wielu podmiotów. W odniesieniu do usług teleinformatycznych takie oszczędności można uzyskać dzięki:

  • wdrożeniu standaryzowanych procesów obsługi teleinformatyki i narzędzi wspierających te procesy – podniesienie efektywności procesów, zmniejszenie sumarycznych wydatków na narzędzia wspierające te procesy;
  • wdrożeniu standardów systemów teleinformatycznych – unifikację rozwiązań realizujących te same funkcje, efekt skali w procesach zakupowych, unifikację narzędzi wspierających utrzymanie systemów teleinformatycznych;
  • racjonalizacji kompetencji i kapitału ludzkiego – wsparcie dla mniejszej liczby technologii (standardy systemów teleinformatycznych), elastyczność przydziału zadań pracownikom (standardy procesów);
  • centralizacji działań typowych dla realizacji przedsięwzięć w sferze teleinformatyki (analiza, architektura, zarządzanie projektem) – niezakłócony dostęp do wiedzy technicznej wymaganej dla realizacji projektów, ułatwiony przepływ pomiędzy projektami krytycznych dla ich powodzenia informacji merytorycznych i zarządczych;
  • ciągłemu doskonaleniu – możliwość proaktywnej optymalizacji zasad realizacji zadań w oparciu o zbierane doświadczenia, wynikająca ze znajomości planów działań poszczególnych spółek zdolność do ciągłego dostosowywania procesów i narzędzi do przyszłych wyzwań, uwidaczniająca się po osiągnięciu odpowiedniej skali powtarzalności działań.

Z perspektywy użytkownika technologii teleinformatycznych, każdy z powyższych punktów może prowadzić do ułatwienia realizacji celów stawianych przed tą technologią, co przekładać się będzie na większą efektywność prowadzenia takich działań w skali całej grupy.

To tyle teorii, raczej naiwnej. Empiria i doświadczenia ostatnich kilku lat, podczas których model centrum usług wspólnych (CUW) miał swoje 5 minut, pokazuje kilka ważnych zagadnień, jakich pominięcie prowadzi zwykle do widowiskowej klęski takich inicjatyw.

Przede wszystkim, uzasadnienia biznesowe CUW bazują na obietnicy oszczędności kosztów wynikających z konsolidacji i centralizacji funkcji IT. Bez względu na to, czy ma to dotyczyć rozwiązań IT, procesów obsługi, złożoności struktur zarządczych, czy też kompetencji, podstawą wszelkiej konsolidacji jest standaryzacja – bez niej nie ma najmniejszych szans na poprawę czegokolwiek. Każda standaryzacja oznacza jednak wspólny model, do którego stosować się muszą wszyscy usługobiorcy, bo tylko wtedy uda się uzyskać efekt skali wymagany dla uzyskania oszczędności. Standaryzacja ma zawsze cel optymalizacji globalnej (ta sama usługa świadczona tak samo przez CUW dla wszystkich usługobiorców), co oznacza nieoptymalne rozwiązania lokalne (usługobiorca musi się dostosować, co stanowi jakąś formę ograniczenia jego działań). Krótko mówiąc, z punktu widzenia usługobiorcy, musi być gorzej, choć ma być taniej.

Co więc może być przedmiotem świadczenia usług przez CUW? Wyłącznie to, co – ze swej natury – jest wykorzystywane w taki sam sposób, dla których korekty procesów obsługi „nie zrujnują” podstawowej działalności biznesowej usługobiorcy. Zacząłbym od następujących obszarów:

  • utrzymanie w działaniu i modernizacja systemów komunikacji – telefonia stacjonarna realizowana w technologii VoIP, wideokonferencje, telefonia komórkowa, Lync;
  • obsługa biurowego sprzętu teleinformatycznego – stacje robocze użytkowników z oprogramowaniem na nich instalowanym, systemy wydruku, ochrona stacji roboczych i egzekwowanie zasad bezpieczeństwa dostępu do informacji, dostarczanie i modernizacja sprzętu teleinformatycznego, instalacja i aktualizacja oprogramowania stacji roboczych;
  • zarządzanie infrastrukturą transmisji danych – utrzymanie sieci szkieletowej (WAN, VPN, APN) i ich sieci wewnętrznych (LAN, WiFi), zapewnienie bezpieczeństwa dostępu do sieci, zarządzanie sprzętem sieciowym;
  • dozór fizyczny – utrzymanie w ruchu i konserwacja systemów monitoringu wizualnego, systemów kontroli dostępu;
  • utrzymanie w działaniu, inżynieria i zarządzanie systemami pracy grupowej – poczta elektroniczna, współdzielenie zasobów, usługi katalogowe, zarządzanie dostępem do zasobów informacyjnych;
  • centrum monitoringu systemów teleinformatycznych – zintegrowane monitorowanie infrastruktury sprzętowej i systemowej, inżynieria sprzętu i platformy systemowej, raportowanie jakości utrzymania systemów teleinformatycznych;
  • centrum obsługi użytkowników systemów – zintegrowany Service Desk, obsługa procesów rozwiązywania zgłoszeń użytkowników, monitorowanie rozwiązywania problemów przekazywanych do zespołów specjalistycznych i dostawców zewnętrznych, monitorowanie dotrzymania SLA (Service Level Agreement).

Nie dajcie się zwieść pozorom. Przeniesienie tych obszarów do CUW jest znacznie bardziej złożonym przedsięwzięciem, niż mogłoby się wydawać.

Jeśli powyższe działania wykazywałyby znamiona sukcesu, kontynuowałbym konsolidację i centralizację w bardziej zaawansowanych obszarach:

  • zarządzanie infrastrukturą informatyczną dla systemów – kompleksowa opieka nad infrastrukturą informatyczną w modelu IaaS (Infrastructure as a Service), obejmująca centrum przetwarzania danych (bezpieczeństwo fizyczne, zasilanie podstawowe i awaryjne, konserwacja sprzętu), przez zarządzanie zasobami (wirtualizacja i zarządzanie środowiskami wirtualnymi, systemy operacyjne), po zarządzanie platformami aplikacyjnymi (serwery baz danych, serwerów plików i WWW);
  • tworzenie środowisk hybrydowych i zarządzanie nimi – łączenie środowisk własnych z dostępnymi w chmurze IT (Cloud Computing), zapewnienie bezpieczeństwa takich rozwiązań;

Uruchomienie działań w tych obszarach to zadania długotrwałe, mocno ograniczone cyklami życia poszczególnych rozwiązań IT, jakie miałyby bazować na nowej infrastrukturze. Nowe systemy łatwo się uruchamia na nowej infrastrukturze – przenoszenie istniejących systemów (Legacy) na nowe rozwiązania infrastrukturalne może być znacznie trudniejsze, nie mówiąc już o tym, jak wykorzystać tę starą infrastrukturę.

Na koniec, o ile realizacja wcześniejszych kroków rokowałaby dobrze, zostawiłbym objęcie kontrolą procesów zarządzania technologią:

  • zarządzanie architekturą – opracowanie architektury systemów teleinformatycznych dla spółek grupy zgodnych z jej celami i strategią, aplikowanie architektury do każdego z przedsięwzięć, stosowanie rozwiązań spójnych z architekturą, zapewniających współpracę nowych rozwiązań z już istniejącymi;
  • zarządzanie projektem – standaryzacja nadzoru nad projektami i ich raportowania, stosowanie spójnego podejścia do zarządzania poszczególnymi projektami, zapewnienie przejrzystości zarządzania portfelem projektów teleinformatycznych;
  • testy i dopuszczenie do wdrożenia – przygotowanie i przeprowadzenie procesów weryfikacji rozwiązań teleinformatycznych dostarczanych w ramach poszczególnych projektów, nadzór nad przebiegiem wdrożenia, ocena ryzyka wdrożenia i wydawanie rekomendacji odnośnie zgody na wdrożenie;
  • zarządzanie dostawcami – ustanowienie relacji z dostawcami (infrastruktura, oprogramowanie, usługi) pozwalających na efektywne uruchamianie przedsięwzięć teleinformatycznych, nadzór dostawców w czasie realizacji projektu oraz w ramach umów serwisowych.

Te obszary traktowane są zwykle jako poważna ingerencja w autonomię poszczególnych usługobiorców, jednak to w nich tkwi potencjał wpływu o największym skutku w oczekiwanym, globalnym obniżeniu kosztów.

Świadczenie usług CUW nie rozpoczyna się z dnia na dzień, a korzyści nie są osiągane zwykle przez długi czas. Winne temu są „efekty przejściowe”. Wysiłek standaryzacji, konsolidacji i centralizacji, przeniesienia procesów i aktywów zwraca się nie w momencie podjęcia decyzji, ale dopiero wtedy, kiedy oczekiwany zakres standaryzacji zostanie w pełni zrealizowany. Posiadanie standardu (np. infrastruktury) jest bezwartościowe – jedynie jego skuteczne stosowanie (przeniesienie wszystkich systemów na infrastrukturę zgodną ze standardem) przynosi korzyści. Jak w każdej zmianie, dotarcie się działalności spółek z nowym usługodawcą także pochłania czas i wysiłek – spisanie procedur w umowie nie oznacza automatycznego ich stosowania, a każda procedura jest zawsze przybliżeniem weryfikowanym w życiu. Te efekty dodatkowo, istotnie pogarszają założone wyliczenia finansowe. W praktyce, w najlepszym wypadku, korzyści osiągane z centralizacji są pochłaniane przez proces wdrożenia i dogrania się usługobiorcy z usługodawcą.

Jakie jest więc – nienaiwne – uzasadnienie biznesowe dla CUW? Podstawą CUW powinny się stać imperatywy ciągłego doskonalenia i redukcja ryzyka. Według firm analitycznych prowadzących badania rynku IT, potencjał finansowy tych czynników to odpowiednio około 2% i 3% budżetu na działalność IT, a to jest już kupa szmalu. To jedyna możliwość, aby – poza obietnicą obniżenia kosztów – mieć nadzieję na utrzymanie lub podniesienie jakości samych usług, postrzeganych przez usługobiorców. Oprócz wskazania imperatywów, jeszcze jeden element decyduje o skuteczności. Fundatorzy CUW powinni zapewnić środowisko działania mechanizmów ekonomicznych – CUW musi być samodzielną działalnością gospodarczą, aby każdemu tam zatrudnionemu chciało się poprawiać i poszukiwać obszarów poprawy. W żadnym wypadku CUW nie może działać w oparciu o model „wszystkie koszty + stała marża”, bo będzie i gorzej, i drożej.

Pozostaw komentarz