Czym jest dzisiaj Enterprise Architecture i czym ma być?

Data: 2016-04-01
Autor: Sebastian Konkol
Czym jest dzisiaj Enterprise Architecture i czym ma być?

Od prawie już dwóch dekad realizuję projekty w roli architekta. Jak każda profesja, ta także doświadcza pewnej ewolucji. Po doświadczeniach ostatnich lat dochodzę do wniosku, że – w sferze tzw. architektury korporacyjnej (Enterprise Architecture) – profesja ta zatoczyła koło i jest teraz w stanie wewnętrznego rozdarcia.

W ramach „sądu nad EA”, a nawet wewnątrz społeczności architektów prowadzone są dyskusje o roli architektury i wartości przez nią dostarczanej. Dyskutowane, a nawet poddawane w wątpliwość, są zarówno formuła działania architektów, skuteczność ich pracy w ramach obowiązujących struktur organizacyjnych, a nawet sens działania w sferze architektury. Stawiane zarzuty są poważne i w wielu przypadkach trudno się z nimi nie zgodzić. W obliczu szybkości zmian technologii, ciągłego przyspieszania tych zmian i pojawiania się coraz to nowych elementów wprowadzających rewolucyjne zmiany (disruptions), EA musi dostosowywać się na tyle szybko, aby nie tylko nadążać, ale być w stanie wyprzedzać te zmiany na tyle, aby spełniać swoją rolę.

Jaka jest więc rola EA? Aby sensownie odpowiedzieć trzeba najpierw wyjaśnić jedną kluczową sprawę. Trzeba odróżnić architekturę jako przedmiot działań od pracy architekta. Jako przedmiot działań, tak samo jak pogoda, architektura po prostu jest. Nawet jeśli nikt nad nią nie pracuje, to ona wyrasta, ujawnia się, wyłania, tworzy „się sama”. Praca architekta polega na świadomym kształtowaniu architektury tak, aby spełniała ona stawiane jej cele. Architekt pracuje jednak na pewnym – lepszym lub gorszym – odwzorowaniu tej rzeczywistej architektury, czyli na jej modelach. Bardzo podobnie jest z finansami – można nimi zarządzać intuicyjnie, bo przecież wszyscy umieją liczyć pieniądze, ale z jakiegoś powodu w niemal każdej firmie jest dyrektor finansowy. Podobnie jak zasoby finansowe, zasoby technologiczne to także są aktywa – w tej sferze także można polegać na intuicji, ale nie namawiałbym do tego…

Brzmi sensownie? W założeniach – tak, ale… W ciągu kilku ostatnich lat teoretycy EA starali się bardzo – ale to bardzo bardzo – żeby nadać EA podstawowe znaczenie, może nawet wiodące. Jeśli prześledzić na przykład ewolucję kolejnych wersji praktyk TOGAF, da się zauważyć „parcie na strategię”, a nawet wyczuć dążenie do podporządkowania strategii biznesowych myśleniu technologicznemu. Bez urazy, ale to trochę tak, jakby małemu Jasiowi wydawało się, jak to powinno działać – teoretycy od zarządzania technologią napisali, jak budować strategię przedsiębiorstwa… Powstał z tego głęboko skodyfikowany potworek, którego zrozumienie zajmuje sporo czasu, a stosowanie tego – nawet gdyby pojawił się ktoś na tyle odważny – jest po prostu niemożliwe. Teoretycy zarządzania technologią nie ogarniają prostego faktu – wszystko, co jest powyżej procesora w komputerze jest rozmyte, a im dalej od procesora i im bliżej prawdziwego biznesu, tym rozmycie jest większe. Budowanie modeli EA w takim podejściu, jakie promuje obecna wersja TOGAF, jest po prostu ekonomicznie nieuzasadnione – każdy opracowany model będzie prawdopodobnie przestarzały w chwili jego publikacji, Dead on Arival. Co ciekawe, teoretycy zarządzania technologią przyjęli tę prostą prawdę w sferze procesów wytwórczych, porzucając Waterfall na rzecz Agile, ale w dziedzinie zarządzania architekturą już nie.

To jednak nie koniec grzechów teoretyków od technologii. Najpoważniejszym grzechem jest postawa „my i oni”, która wyraża się absolutnie wszechobecnym podziałem świata na IT i tzw. biznes, z granicą przebiegającą wzdłuż linii wyznaczanej przez „zagadnienia, z którymi nie chcemy mieć nic wspólnego” – rzecz jasna, granicą niedefiniowalną i zmienną i interpretowaną w zależności od sytuacji i okoliczności. Chyba nic bardziej nie wyprowadza z równowagi przedstawicieli „biznesu” jak stosowanie tego właśnie podziału. Postawa „my i oni” jest jednak znacznie bardziej szkodliwa, gdyż teoretycy zarządzania technologią egoistycznie postrzegają świat wyłącznie ze swojego punktu widzenia, ostentacyjnie ignorując zmiany zachodzące w tym świecie. Teoretycy dążą bowiem do stanu globalnego optimum i nie spoczywają, dokąd tego stanu nie osiągną. We współczesnym świecie taki stan jednak nie istnieje – w każdym razie zmienia się tak szybko, że próby nadążania za nim pochłaniałyby dowolne siły i środki. A przecież nie chodzi o to, żeby doskonalić modele, tylko robić biznes, prawda? W swym egoistycznym zacietrzewieniu teoretycy od architektury korporacyjnej prowadzą więc walkę ze światem, z każdym przejawem niezgodności z ich przekonaniami.

Nie znaczy to jednak, że EA jest złe, kosztowne i nie przynosi wartości. Au contraire, jest absolutnie krytyczne dla prowadzenia działalności w sferze technologii, bo pozostawienie jej „intuicyjnemu” ukształtowaniu doprowadzi do kataklizmu w firmie. EA – jako praktyka świadomego kształtowania aktywów technologicznych – musi się jednak zmienić. Czemu nie skorzystać ze wzorców innych sfer zarządzania aktywami? Wracając więc do analogii finansowych, szukając tam inspiracji, można dostrzec pewien wzorzec. Zarządzanie aktywami finansowymi w każdej firmie odbywa się w dwóch sferach: „jądrze” finansowym stanowiącym wiedzę tajemną specjalistów od finansów, księgowości, inżynierii finansowej oraz „interfejsach” finansów z ludźmi spoza grona spec-finansowego, wyrażanych przez rachunkowość menedżerską. W sferze zarządzania aktywami finansowymi udało się doprowadzić do tego, że „niefinansowi” poznali pewien język komunikacyjny – stanowiący pewne wyzwanie dla ludzi spoza finansów jednocześnie będący infantylnym dla finansistów – wystarczający do efektywnego działania w sferze finansów. Tak samo, w sferze zarządzania aktywami technologicznymi, IT musi wykorzystać wszystkie dostępne możliwości, aby – wewnętrznie – robić swoją robotę jak najlepiej. I to jest podstawowe miejsce dla EA traktowanego tak, jak głosi to np. TOGAF, ale odchudzonego o wszystkie nadęte, strategiczne bajdurzenia teoretyków zarządzania technologią o robieniu biznesu. Jednocześnie IT musi wypracować i dostarczyć – bez nadęcia, przeginania i dalszego ośmieszania się – wszystkim innym sferom działania metod współpracy z IT na tyle uniwersalnych, aby ludzie „nie z IT” mieli szanse skorzystać z nich. W mojej ocenie takie metody komunikacji także opierać się będą na dorobku EA, ale praktyków, naprawdę rozumiejących „biznes”.

W moim przekonaniu powstaną dwa poziomy EA. Pierwszy z nich, o IT dla IT, będzie hermetyczny, będzie traktował o technologii, ale przestanie udawać, że ma cokolwiek wspólnego z biznesem – bo nie ma. EA tego poziomu będzie miało za zadanie sprawowanie kontroli nad technologią i jej wykorzystaniem, a będzie to nie lada wyzwanie z racji tempa zmian, rewolucji i tempa narastania złożoności. Podstawowym wyznacznikiem spełniania tej funkcji będzie jednak „Good Enough”, a nie zamodelowanie do końca. Drugi poziom będzie podporządkowany regułom opisu biznesu przez biznes, a nie oczekiwaniom IT. Dlaczego ten drugi poziom powstanie? Z banalnego powodu. Z pewnością finanse będą istnieć bez względu na to, czy będą istnieć firmy i czy ktoś w tych firmach będzie zarządzał finansami. Z taką samą pewnością „robienie biznesu” jest obecnie kompletnie uzależnione od technologii, a stopień uzależnienia będzie narastał. Drogie IT, drogi biznesie, trzeba się dogadywać, a ludzkość – jak dotąd – nie wynalazła w tej sferze lepszej platformy komunikacji, niż praktyka Enterprise Architecture. Teoretykom dziękujemy!

Pozostaw komentarz