Ach, ten wstrętny konflikt…

Data: 2015-11-12
Autor: Sebastian Konkol
Ach, ten wstrętny konflikt…

Przechodząc kilka dni temu przez hall jednego z biurowców dojrzałem reklamę: „Mediacja – bez konfliktu w biznesie”. Na pierwszy rzut oka nawet nie zastanowiłem się nad tym. Po chwili jednak wstrząsnęła mną myśl – ależ bzdura i hipokryzja! Nie ma czegoś takiego jak „bez konfliktu w biznesie”, bo i nie o sam konflikt chodzi.

Naiwne myślenie o konflikcie jest następujące: konflikt jest zły (bo ludzie się kłócą) i należy go wyeliminować. Musimy umieć się dogadywać tak, aby konfliktów nie było, “The War is Out There”, prawda? Otóż nieprawda. „Ludzie się kłócą” nie jest przejawem konfliktu, tylko ludzkich zachowań w obliczu konfliktu. Esencja konfliktu – w myśl powszechnego, powierzchownego jego rozumienia – tkwi w człowieku, a zasadza się na różnicy między „chciejstwem a móctwem (lub mództwem, jak wygodniej)”. Ludzie popadają w konflikt, jeśli na przykład chcą, ale nie mogą, chcą jedno a muszą drugie, ktoś zmusza ich do czegoś, czego nie chcą.

The problem is not a problem. The problem is your attitude about the problem. Ten, mój ulubiony, cytat z Kapitana Czarnej Perły przedstawia anatomię konfliktu – problem i emocje. Objawianie się konfliktu jest bardzo pozytywną rzeczą. Oznacza to bowiem, że istnieje jakiś problem, którego rozwiązanie może przynieść korzyści, widać, że coś można zdziałać. Prawdziwą tragedią jest jednak to, że sytuacja konfliktu niemalże automatycznie przenoszona jest niezwłocznie do sfery emocji uczestników sytuacji konfliktowej. W praktyce biznesowej to niemalże klasyka literatury – konflikt między działem sprzedaży a działem realizacji („Te gamonie ze sprzedaży nie sprzedają tego, co umiemy robić.”, „Te nieroby z realizacji nie są w stanie zrealizować tego, co sprzedaliśmy.”), między marketingiem a obsługą klienta („Ten beton z obsługi klienta nie rozumie jak trudno jest zdobyć klienta.”, „Ci goście z marketingu bujają w obłokach, a my musimy się bujać z tymi wrednymi klientami.”), czy – mój ulubiony przykład – między IT a biznesem. Wszędzie jest mnóstwo emocji, a podstawą konfliktu jest to, że jedna strona chce czegoś, a druga strona może coś innego i – zamiast zweryfikować swoje postawy roszczeniowe – włączają emocje i licytują się na siłę wpływu w organizacji.

Konfliktu nie wolno eliminować. Ostatnio spotkałem się już kilkukrotnie z systemami „wartości” dużych firm, w których zapisane jest, że „konflikt jest be – współpraca jest cacy”. Jedyny efekt jest taki, że ludzie uciekają od sytuacji konfliktowych, pozostawiając problemy nie tyle nie rozwiązanymi, co nie odkrytymi (sic!). Ludzie są istotami emocjonalnymi i tyle – pozbawienie ich „uprawnień” do emocjonalnych reakcji niszczy ludzi. Konfliktem trzeba umieć zarządzić. Zarządzanie konfliktem powinno polegać na obserwacji zachowań emocjonalnych, bo to one są objawem. W takich sytuacjach trzeba znaleźć prawdziwy powód emocji, a w tym celu trzeba się przebić przez kilka „warstw” emocjonalnych. Zamiast rozstrzygać kto ma rację, bo nikt nie ma „monopolu na rację”, trzeba sprowadzić sytuację do czysto merytorycznego problemu – zrozumienie to jest warunkiem koniecznym, choć niewystarczającym dla rozwiązania konfliktu.

W praktyce zawodowej współpracuję często z firmami świadczącymi usługi w – dość szeroko rozumianej – sferze informatyki. Jest to typowa działalność z konfliktem „wbudowanym” w model funkcjonowania takiej firmy. Typowa sytuacja w takich firmach to ciągłe „napięcie w relacjach” między sprzedażą a wykonem. Spotkałem się z dwoma kategoriami sytuacji konfliktu:

  • Sprzedaż podpisuje umowy bez jakiegokolwiek udziału wykonu. Umowa jest „nierealizowalna” i naszpikowana czynnikami ryzyka jak dobry sernik rodzynkami, a budżet projektu nie wystarcza na realizację, nawet gdyby „wszystko poszło dobrze”. Większość projektów kończy się fiaskiem.
  • Zanim dojdzie do jakiejkolwiek umowy, prace są wyceniane, włącznie z oszacowaniem budżetowym wszelkich przewidywanych czynników ryzyka. W efekcie zarówno koszty jak i czas realizacji są „napompowane” do granic absurdu. Większość procesów sprzedaży kończy się fiaskiem.

Zarządzanie konfliktem polega także na tym, żeby nie pozwolić na zaistnienie sytuacji, w której podstawy konfliktu skupią się w jednej osobie serwując jej wewnętrzny konflikt interesów. Dokąd „strony konfliktu” są rozdzielne, można drążyć do ustalenia rozwiązania. Dla przykładu z mojej praktyki zawodowej sprawa jest prosta:

  • Sprzedaż reprezentuje punkt widzenia klienta. Sprzedaż ma rozumieć oczekiwania klienta – za co chce klient zapłacić i ile chce zapłacić za to coś. Ma także rozumieć, co dla klienta jest rzeczywiście istotne, a co jest „wodotryskiem”, z którego klient zrezygnuje w obliczu przedstawienia czynników ryzyka.
  • Wykon reprezentuje wykonalność projektu. Ma rozumieć koszty i czynniki ryzyka. Ma także umieć oszacować czynniki ryzyka i wskazać sposoby przeniesienia czynnika ryzyka na klienta.
  • Konflikt w tej sytuacji zasadza się na tym, że nie dyskutuje się o zakresie prac i dzieleniu ryzykiem. Po zrozumieniu tego fundamentu sprawa okazuje się zarządzalna, choć na pewno nie prosta. Pojawiają się koncepcje EMV dla czynników ryzyka, otwarta dyskusja zakresu prac, współdzielony z klientem budżet na ryzyko uruchamiany w przypadku zmaterializowania się czynnika ryzyka, czy „inwestycja w relacje”, czyli budżet na ryzyko umiejscowiony w strukturze wydatków sprzedaży.

Poszedłbym nawet dalej z „afirmacją konfliktu”. Konflikt warto czasem nawet zaindukować. Facet, u którego – prawie 20 lat temu – przechodziłem „szkołę zachowań korporacyjnych” miał taki właśnie styl zarządzania. Indukował konflikt i dbał tylko o to, żeby w dalszym przebiegu tego konfliktu nie zniknął wątek merytoryczny, wcale nie dbał o to, aby kompletnie usunąć emocje z sytuacji konfliktowej. Wtedy uważałem go za wrednego, ale teraz rozumiem. Sytuacja konfliktowa daje ludziom kopa adrenaliny, wręcz emocjonalną motywację do załatwienia sprawy. I co? I sprawy „się załatwiały”.

We współczesnym biznesie nie ma łatwych spraw – w dowolnej działalności nieuchronnie natrafia się na problemy. Brak objawów konfliktu oznacza jedną z dwóch sytuacji: albo problemy są „zamiatane pod dywan” i bez wątpienia wybuchną prędzej, czy później, albo też organizacja działa w sposób nieoptymalny. Jeśli nie ma konfliktu, to wcale nie jest dobrze. Sytuacja braku konfliktu to nie jest sielanka. Brak symptomów konfliktu oznacza, że coś jest nie tak i na pewno coś dałoby się robić lepiej (choćby obniżyć koszty lub zwiększyć sprzedaż). Być może ktoś oszukuje albo się leni, ale „wiedz, że coś się dzieje”. Nie można tłumić konfliktu, ale trzeba reagować na jego objawy.

Pozostaw komentarz