Lean Management w praktyce

Data: 2015-10-19
Autor: Sebastian Konkol
Lean Management w praktyce

Termin Lean Management dobrze utrwalił się w teorii zarządzania. Dowodzono już, że budowanie organizacji w oparci o te pryncypia poprawia skuteczność działania wyrażającą się zarówno w tak twardych miarach jak zysk, jak i w miękkich, jak satysfakcja klienta. Od teorii do praktyki jednak daleka droga – na przykładzie własnym.

Doskonałym przykładem na stosowanie Lean Management jest przykład serwisu samochodowego, przedstawiony w książce “Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together” (James P. Womack, Daniel T. Jones) z 2005 roku. Jeśli spojrzeć na działalność serwisu samochodowego z punktu widzenia samego serwisu, optymalizacja procesów – umawianie wizyty serwisowej, kolejkowanie prac, procedury diagnostyczne i naprawcze – jest „maksymalnie dokręcona”. Jeśli jednak spojrzeć z perspektywy klienta serwisu, to wszystko dzieje się kosztem czasu tegoż klienta właśnie. To klient traci czas oczekując na umówienie wizyty, w „ogonku do okienka” przyjmującego w samochód do serwisu, oczekując na realizację usługi serwisowej z powodu „kolejkowania” samochodu do obsługi. Nie mówiąc już o konieczności powtórne wizyty, jeśli zastosowano „niewłaściwą” procedurę diagnostyczną.

Rozumiana tradycyjnie efektywność działań – gdzie celem jest minimalizacja kosztów własnych – prowadzi do takich właśnie paradoksów. Perfekcja realizacji procesów zoptymalizowanych pod kątem niewłaściwych funkcji celów jest po prostu bez sensu. Jeśli naprawdę spojrzeć z perspektywy klienta, trzeba robić właściwe rzeczy, nawet kosztem robienia rzeczy właściwie. Celem powinna być skuteczność postrzegana przez klienta, a nie efektywność w egoistycznym znaczeniu kosztów firmy. Będzie drożej? Bzdura! Klient zadowolony to klient powracający i promujący usługi firmy. Kolejny element Lean Thinking – szerszy kontekst.

Dość jednak literatury i teorii – teraz przykład własny. W ramach bieżących prac u jednego z moich klientów potrzebowałem instalacji na komputerze tegoż klienta pakietu oprogramowania wykraczającego poza Office, Firefox i Adobe Acrobat. Zlecenie instalacji trzeba załatwić przez HelpDesk klienta. Proste. „No to poproszę”, napisałem na HelpDesk. Otrzymałem piękną odpowiedź, że zarejestrowano zgłoszenie i HelpDesk zabiera się za to zgłoszenie z ochotą. Już po 20 minutach zostałem poinformowany, że do realizacji tego zlecenia potrzebna jest zgoda przełożonego lub kierownika projektu i HelpDesk prosi do dostarczenie takiej zgody. Nie bardzo rozumiem jednak, dlaczego mnie o to prosi. Wiedza o tym, kto komu podlega we wzorcowej korporacji jest wszak zawarta w przepastnych bazach danych tejże korporacji. No nic, na szczęście ja wiem, kto jest moim przełożonym, więc poprosiłem przełożonego o zgodę. Otrzymałem ją, więc mogłem przekazać do HelDesk. Dostałem piękną informację, że zgoda ta została dołączona do zgłoszenia o właściwym numerze, nadanym po moim inicjalnym „To ja poproszę”. Czyżby to już? Ależ absolutnie nie! W kolejnym kroku, na następny już dzień, otrzymałem kolejną korespondencję z poleceniem (sic!) abym zwrócił się do kogoś z imienia i nazwiska, kto przydzieli mi licencję na pakiet oprogramowania, którego potrzebowałem. Hmm… W tym momencie już wiedziałem, że będzie materiał na wpis do bloga. :-) Z nastawieniem badacza socjologa wykonałem więc polecenie (sic!) z HelpDesk, prosząc wskazaną osobę o przydzielenie licencji. W odpowiedzi uzyskałem polecenie, abym wystawił zlecenie do HelpDesk. Nie żartuję. Odesłałem wskazanej osobie potwierdzenie przyjęcia przez HelDesk tego pierwotnego zlecenia i wystarczyło, aby sprawę pchnąć dalej. Po kolejnych kilku godzinach otrzymałem – znów od HelpDesk – prośbę o wskazanie numeru pokoju i propozycję terminu instalacji. Przeczuwając, że – jak zacznę się umawiać to będzie jeszcze kilka dni – odpisałem, że „właśnie siedzę przy komputerze w swoim pokoju”, podałem także numer, aby na HelpDesk nie zrzucać ciężkiej pracy ustalenia, gdzież to ja zostałem posadzony. Pan z HelpDesk przyszedł i – już po trzecim jego podejściu do właściwej instalacji – miałem potrzebny mi pakiet oprogramowania na komputerze.

Na podstawie tego doświadczenia, moja ocena HelpDesk sprowadza się do dwóch konstatacji: (1) w całym procesie obsługi rolą HelpDesk jest nadanie mojemu zgłoszeniu numeru i porządkowanie korespondencji związanej z tym zgłoszeniem oraz (2) HelpDesk nie prowadzi procesu obsługi zgłoszenia – ten proces (choć go nie znam) był prowadzony przeze mnie, klienta HelpDesk. Czyż to nie paranoja?

Sam proces jest trywialny: (a) zgłoszenie potrzeby instalacji, (b) akceptacja zgłoszenia przez przełożonego, (c) przydzielenie licencji oraz (d) instalacja oprogramowania. Zaangażowanie klienta powinno ograniczyć się do zgłoszenia potrzeby i udostępnienie komputera do instalacji. O akceptację przełożonego powinien wystąpić HelpDesk, w imieniu zgłaszającego. Skoro wiadomo, kto jest czyim przełożonym, ten krok można wręcz łatwo zautomatyzować. O przydzielenie licencji powinien także wystąpić HelpDesk w imieniu zgłaszającego lub nawet jego przełożonego. Skoro to HelpDesk wie, do kogo należy się zwrócić, to nie powinien angażować w to zgłaszającego – i ten krok daje się łatwo zautomatyzować. Efekt – wszystkim byłoby z tym lepiej.

Podsumowując przypowieść, morał: w sferze procesów obsługi, w których optymalizacja nie wymaga zmian procesów technologicznych, produkcji czy magazynowania, optymalizacja wykonywana jest z pomijalnym kosztem. Zyski są widoczne od razu, o ile tylko nie zamyka się oczu. Nie zamykajcie!

Pozostaw komentarz