Zgodnie z planem?

Data: 2014-05-05
Autor: Sebastian Konkol
Zgodnie z planem?

W naturze otaczającego nas świata są dwie cechy – z perspektywy cywilizacji paskudne – nieuporządkowania i nieoznaczoności. I to bez względu na skalę. Nieuporządkowanie „wyłazi” zarówno z termodynamiki jak i psychologii. Nieoznaczoność „rozsiada się” od zasady Heisenberga po zasady projektowe („dobrze, szybko, tanio – wybierz dwie”). Gdyby pozostawić światu „wolną rękę”, to entropia by rosła i nic nie byłoby pewne. Taka konstatacja odnosi się do życia ogólnie, jak i do zarządzania ICT. Cywilizacja tego dobrze nie znosi…

Zarządzanie ICT także nie zgadza się na stan nieskrępowanego wzrostu entropii – nakłada rzeczywistości „kagańce” i „chomąta”, aby zapanować nad nieuporządkowaniem i nieokreślonością. Wiele takich metod, wzorców i dobrych praktyk udało się wytworzyć i wykorzystywać w świecie ICT. W mojej prywatnej klasyfikacji, pomijając ich wartość merytoryczną i skuteczność w działaniu, wszystkie te ramy postępowania dzielą się na dwie grupy: „wodospad” i „agile”. Podział nie jest po to, aby podkreślać „pole konfliktu”, tym niemniej dobrze pozycjonuje problem, przed jakim zarządzanie ICT obecnie stoi.

„Wodospad” działa tak, że ustalany jest cel oraz plan osiągnięcia celu. Następnie ten plan jest realizowany krok po kroku, a miarą postępów w realizacji jest „procentowy” udział kroków wykonanych w krokach zaplanowanych. Plan – siłą rzeczy – bazuje na uproszczonym, modelowym rozumieniu świata, przez co jakość planu zależy przede wszystkim od głębi zrozumienia tych cech rzeczywistości, które na plan wpływają lub wpłynąć mogą. Skuteczność realizacji planu (a przez to osiągania zamierzonego celu) zależy od stabilności modelowego przybliżenia rzeczywistości wpływającej na plan – zarówno w sferze listy cech rzeczywistości ograniczających realizację planu jak i zmienność tej listy cech, jaka może zachodzić w skali czasu realizacji planu. Wykonanie planu – w zderzeniu z rzeczywistą złożonością świata – wymaga zwykle działań „korygujących”. Im bardziej złożony plan, tym większy wysiłek konieczny jest na jego realizację, a im większe wymagania na precyzję „korygowania” tym większa częstotliwość wprowadzania „korekt”. Im większa zmienność ograniczeń tym bardziej aktualizacja planu przesłania jego realizację. Cel jest osiągany (albo nie) w zależności od tego, ile wysiłku daje się ponieść. Jak zabraknie sił „w połowie drogi”, to cały plan bierze w łeb i – zwykle – cały dotychczasowy wysiłek jest bezużyteczny.

„Agile” działa tak, że ustalany jest z grubsza cel oraz ogólny kierunek podążania i podstawowe reguły rządzące podążaniem. Kluczową regułą jest tu częsta weryfikacja stopnia osiągania celu przez dotychczasowe działania. Reguły zapewniają zdolność podążania w wyznaczonym kierunku, ale sposób ich funkcjonowania wprowadza brak determinizmu osiągnięcia postawionego celu – „gwarantują” najlepsze podążanie do celu, a nie jego osiągnięcie. Stawiają więc dość kategoryczne żądanie odwagi dla działania w takich „niedeterministycznych” warunkach. Ta klasa metod zarządzania także narzuca wyraźne ograniczenia, np. podział na małe zadania, zdolność eksperymentowania przy małym poziomie ryzyka i kosztów, zdolność dokonania oceny stopnia realizacji celu na podstawie częściowych wyników. Cel jest osiągany (albo nie), lecz nie przez jego wytworzenie, ale przez wyłonienie się. Zgodność pierwotnego wyobrażenia sposobu ociągania celu z rzeczywiście przebytą drogą nie jest jednak wcale miarą sukcesu.

Napisano już terabajty opracowań na temat obu tych klas metod zarządzania i nie mam zamiaru ich tu przytaczać, dyskutować, podważać, czy robić z nimi cokolwiek innego. W mojej ocenie żadna z tych klas nie jest ani dobra ani zła – ich stosowanie może być trafione lub nie. Jak z każdym narzędziem – wszak tym są takie metody – skuteczność jego wykorzystania jest obwarowane założeniami. Niestety, przyzwyczajenia są tak silne, że założenia są nie tyle pomijane w ustalaniu właściwego podejścia zarządczego do konkretnego problemu – istnienie założeń popada w zapomnienie…

Te dwie perspektywy podejścia do zarządzania ICT mocno się ścierają w „walce” o prymat. Z jednej strony chciałoby się wszystko mieć „agile”, bo to naturalne dla technologii (w zasadzie spełnia założenia), zakłada istnienie dużej zmienności i fajne. Nie ma szans, aby wszędzie było tak, bo brakuje odwagi szczególnie jeśli chodzi o aspekty finansowe realizacji projektów, nad którymi „nie ma kontroli” w sensie podejścia „wodospad”. Z drugiej strony chciałoby się mieć „wodospad”, bo wiadomo co jest celem i jak tam dojdziemy. Nie ma jednak szans, aby wszystko było tak, bo biznes działający w warunkach konkurencyjnych nie przetrwa, jeśli będzie tak działał (zmienność ograniczeń).

W mojej ocenie zarządzanie ICT wymaga właściwego „zmontowania” obu tych perspektyw. Dobra informacja: nie trzeba tego wymyślać od początku, a dobrym przykładem jest Scaled Agile Framework®, przedstawiające połączenie znanych metod zarządzania i wskazujące także związki z innymi perspektywami zarządzania (np. architekturą korporacyjną). W Polsce widać już aktywności w zakresie wdrażania całości, która – po zweryfikowaniu założeń – łączy zarówno elementy „wodospadu” jak i „agile”. A najważniejsze, że nie ogranicza się ona wyłącznie do sfery zarządzania – udaje się jej powiązać sferę merytoryczną (np. Enterprise Architecture, roadmapping). To właściwy wybór formuły zarządzania ICT.

Pozostaw komentarz