Jak wdrożyć CRM? Zrozumieć ten skrót!

Data: 2014-02-05
Autor: Sebastian Konkol
Jak wdrożyć CRM? Zrozumieć ten skrót!

Kończę właśnie krótki acz intensywny i burzliwy udział w projekcie, który ostatecznie okazał się być projektem wdrożenia systemu klasy CRM. Nie wnikając w historię i powody, niniejszy wpis jest „dla potomności”, bo rozwój cywilizacji polega na uczeniu się na cudzych błędach – nie na powtarzaniu już popełnionych przez innych. Kilka więc myśli o tym, jak podejść do wdrożenia systemu klasy CRM, aby mieć szanse na powodzenie.

Istnieje wiele metod wdrażania systemu CRM. Wiele z nich to autorskie podejścia firm szczycących się wieloletnimi i międzynarodowymi doświadczeniami w takich projektach. Różnorodność tych metod ma jednak część wspólną – jak zrobić, żeby za ewentualne potknięcia odpowiadał klient. Nie o takiej „metodzie” piszę – chcę pisać o tym, jak do wdrożenia ma podejść firma, która naprawdę potrzebuje rozwiązania informatycznego takiej klasy. Dlaczego „naprawdę”? Bo to poważna rzadkość, że firma inicjująca takie przedsięwzięcie zdaje sobie sprawę z prawdziwego zasięgu i zakresu tego „wdrożenia”. W szczególności, z rzadka wie, jak poważną zmianę w organizacji taki projekt wywołuje.

Co więc oznacza skrót CRM? Niby wszyscy wiedzą – CRM to skrót od Customer Relationship Management. Jednak jedną sprawą to umiejętność rozwinięcia skrótu, a zupełnie inną – zrozumienie, co się pod nim kryje. Rozwijam więc.

Customer, czyli klient. Próba wdrażania CRM bez rozwiania wszelkich wątpliwości w tym obszarze prowadzi do widowiskowej porażki. Zrozumienie „kim jest klient” w firmie, która prowadzi działalność operacyjną w sferze marketingu, sprzedaży, obsługi, rozliczeń, windykacji itd. to poważne zadanie analityczne. Niby wszyscy wiedzą, że klient to człowiek lub firma, ale w większości organizacji, kiedy podmiot umowy rozwiązuje umowę, klient wskazywany przez tę umowę „znika z systemów” – jak przyjdzie po jakimś czasie po nową umowę, będzie „nowym klientem”, jakby organizacja nic wcześniej o nim nie wiedziała… Utrzymanie „relacji z umową” jest proste – utrzymanie „relacji z klientem” to sfera, w której polskie firmy nadal niewiele mogą zaoferować.

Co więc zrobić w tej sferze przystępując do wdrażania systemu klasy CRM? Trzeba zrozumieć, kim jest klient, bo to jest byt powstający przy okazji pierwszego kontaktu (nawet spam, przepraszam, mailing) i istniejący bez związku z ewentualnymi relacjami formalnymi (np. umowa) – te powinny być tworzone obowiązkowo w kontekście tego właśnie klienta, a nie poza nim. O kliencie musimy coś wiedzieć – wystarczająco dużo, aby podejmować właściwe decyzje w relacjach z nim, ale wystarczająco mało, aby „wartość klienta” móc ocenić jednym spojrzeniem na zbiór danych (np. LTV, wiarygodność płatnicza, historia kontaktów). Musimy ocenić w sekundę, czy klient jest dobry, czy zły, zgodnie z ustalonymi – stałymi, stabilnymi, powszechnie obowiązującymi i respektowanymi – miarami oceny wartości klienta dla organizacji.

Relationship, czyli kontekst relacji z klientem. Nie ma relacji z umowami, kontami rozliczeniowymi, realizowanymi usługami. Relacje są z klientem, według definicji powyżej, a dokładniej z osobami tego klienta reprezentującymi. Relacje to termin agregujący działania podejmowane wobec klienta w bardzo różnych obszarach, od pierwotnego marketingu i sprzedaży, przez obsługę zawartych umów i rozliczenia, aż po zamykanie formalnych porozumień z efektem zgodnym z filozofią terminu klient. Agregując te wszystkie konteksty, relacja to coś, co może trwać, a wartość relacji daje się mierzyć. Relacja może być zakończona – ale zawsze świadomie, nie „automatycznie” – na przykład w sytuacji, kiedy klient nie jest wiarygodny finansowo lub nie stać go na korzystanie z oferty komercyjnej organizacji.

Co więc zrobić w tej sferze przystępując do wdrażania systemu klasy CRM? Trzeba zrozumieć, kiedy zaczyna się relacja z klientem, jak może być kształtowana i oceniana, a także czym może się zakończyć. Dopiero po „wyposażeniu się” w takie zrozumienie można przejść do definiowania procesów, które mają implementować obsługę poszczególnych typów relacji z klientem. Wszystkie te procesy powinny, obowiązkowo, być definiowane w kontekście wymagań stawianych przez relacje – procesy muszą dostarczać to, czego wymaga od nich utrzymanie relacji, nie zaś ograniczać się do wskazania kroków postępowania i realizatorów tych kroków. Każdy proces to koszt dla organizacji, który musi być uzasadniony. Jeśli klient jest wartościowy, to warto uruchamiać określony proces z nim jako podmiotem. Jeśli jednak nie jest, to nie warto. Mierząc klienta jego wartością dla organizacji i proces kosztem jego realizacji relatywnie łatwo jest ocenić, czy dany klient zasługuje na określony wysiłek.

Ponieważ odwołuję się do pojęcia procesu jako implementacji danego typu relacji, dla przypomnienia jedynie skrót tego, czym jest proces. Proces to, rzecz jasna, zbiór uporządkowanych kroków, które są rutynowo podejmowane w przypadku zajścia określonych okoliczności wyzwalających proces. Proces to jednak także, a może przede wszystkim, sposób zorganizowania działań w określonym celu, dającym się zmierzyć. Proces operacyjny, to taki, który w efekcie generuje wynik dla klienta – nie musi to być pozytywna wartość dla klienta, bo może być skutecznością windykacji, ale wynik dotyczy wprost klienta. Proces ma także mierniki, zarówno efektywności jak i skuteczności, bez których określanie procesu ma infinitezymalny charakter – nieskończenie mały sens i nieskończenie duże koszty… Najpierw ustala się, co się chce osiągnąć i jaką to ma wartość, a dopiero później, jak to osiągnąć i ile musi to kosztować. Nigdy odwrotnie.

Management, czyli świadome sterowanie. Zarządzanie relacją ma dwa poziomy: poziom procesu (implementacji) i poziom relacji (uwarunkowań). Nie nad wszystkim sprawuje się kontrolę, bo relacja dotyczy klienta, który wcale nie musi chcieć postępować tak, jak sobie wymyślamy. Zarządzanie relacją powinno się więc skupiać na kontroli, czy procesy przebiegają zgodnie z oczekiwaniami (czy realizują cel i utrzymują się w KPI) oraz na tym co zrobić, aby dało się te relacje poprawiać – osiągać ambitniejsze cele, czy „podkręcać” KPI – lub wręcz zmieniać charakter relacji, na przykład tworząc lub świadomie porzucając jakiś proces.

Co więc zrobić w tej sferze przystępując do wdrażania systemu klasy CRM? Zacząć od zrozumienia tego, jak identyfikować sytuacje dobre, złe i nieprzewidywalne – te ostatnie jedynie po skutkach, rzecz jasna. Zarządzanie może być chaotyczne (nazwa oficjalna ad-hoc) lub zorganizowane. Jeśli ma być zorganizowane, to rutynową realizację zadań zarządzania także określa się przez definicję procesów. Procesy zarządcze – odnosząc się do klasyki definicyjnej – to takie, których wynikami są reguły decyzyjne dla procesów operacyjnych. Skuteczność tego zorganizowania powinno się oceniać, jak każdy proces, miarami – jak skuteczni jesteśmy w uzyskiwaniu tego, co chcemy uzyskać oraz jakiej skuteczności zarządzania można, zachowując zdrowy rozsądek, oczekiwać.

Dla przypomnienia, skrótowa definicja terminu zarządzanie. Jest to działalność podejmowana w określonym obszarze, nastawiona na osiągnięcie określonych celów. Kiedy nie ma celów lub nie ma obszaru, zarządzanie nie istnieje.

 

Trzy litery skrótu, prawda?

Jeden komentarz dla

  1. Aleksandra napisał(a):

    System CRM trudno określić, bo jest to na tyle rozbudowany program, że jego funkcje wykraczają poza zadanie z samej nazwy. System pomaga w wielu sprawach związanych z firmą, jak raporty, archiwum, kontrola pracowników… jedno jest pewne – CRM się przydaje w każdej firmie. Polecam przeczytać artykuł o jego funkcjach i przydatności: http://www.crm7.pl/crm/crm7-pomoc/crm-faq/crm-potrzeby

Pozostaw komentarz