Jak zarządzać ICT?

Data: 2013-12-20
Autor: Sebastian Konkol
Jak zarządzać ICT?

Dobrze jest zacząć od stwierdzeń trywialnych – później, zwykle, może być już tylko lepiej. Trywiał: wszystko się zmienia, a ta prawda nie omija świata ICT (Information and Communication Technology). Technologie komunikacyjne i technologie przetwarzania informacji ewoluują, powody dla ich stosowania (otoczenie biznesowe) także. Trywiał: kto się nie rozwija, ten się cofa. Jeśli zachodzą zmiany w przedmiocie zarządzania (ICT), to metody zarządzania powinny być co najmniej weryfikowane – a w mojej ocenie muszą się zmieniać.

Michael Porter zdefiniował cztery obszary, jakie wspomagają podstawową działalność firmy wyrażoną łańcuchem wartości. Te obszary to: dbanie o infrastrukturę firmy, zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwój technologii oraz zakupy. Z punktu widzenia funkcjonujących dzisiaj firm, uzasadnionym staje się skupienie myślenia o technologii do obszaru ICT. Można powiedzieć, że wszystkie obszary – za wyjątkiem rozwoju technologii ICT – zostały skodyfikowane w sposób pozwalający managerowi na skuteczną nawigację między zagadnieniami aktywów firmy, jej kompetencjami i zasobami finansowymi. Zagadnienia te są wykładane na kursach zarządzania i studiach MBA. W sferze zarządzania ICT nie istnieje taki kodeks. Nie jest moją ambicją twierdzić, że wiem, jak taki kodeks powinien wyglądać. W codziennej praktyce dostrzegam jednak dowody jego braku i widzę konsekwencje takiego stanu rzeczy. Projekty się opóźniają, budżety pęcznieją, ludzie biegają „z pustymi taczkami”.

Konsekwencje te sięgają jednak znacznie poza struktury organizacyjne działów technologicznych. Z jednej strony dotykają zarządzania firmą poza strukturami tych działów. Analogicznie jak każdy menedżer musi rozumieć podstawy rachunkowości zarządczej, aby korzystać z zasobów finansowych firmy, menedżer – wcale nie ten, który odpowiada za ICT – każdy menedżer, musi umieć wyrażać swoje oczekiwania w uproszczonych (sic!) kategoriach technologicznych i mieć zdolność weryfikacji postępów i stopnia realizacji swoich oczekiwań. Clue w tym przypadku to zdolność do właściwego uproszczenia – wystarczająco daleko idącego, aby menedżer „nietechniczny” był w stanie z niego korzystać bez doktoryzowania się z technologii ICT, ale jednocześnie wystarczająco precyzyjnego, aby menedżer „techniczny” wiedział, co ma zrobić. To jest trudne, ale możliwe, a kilka wykonanych przeze mnie projektów dowodzi, że jest możliwe. Upraszczając sprawę bardzo, sukces tych projektów polegał na opracowaniu języka komunikacji w relacjach między działami merytorycznymi i działami technologicznymi, opierającego się na trzech filarach: roli i zadaniach ICT, architekturze oraz roadmappingu.

Od strony zarządzania ICT i menedżerów sprawujących te funkcje, sprawa jest poważna i złożona. Z jednej strony bowiem wymaga się od nich przyspieszania, skracania i „bardziej agresywnej” kontroli kosztów. Z drugiej strony okazuje się, że zależność powodzenia biznesu od skuteczności stosowania ICT rośnie, a złożoność posiadanego ICT zaczyna przejawiać cechy heurystyczne. Filozofia zarządzania ICT musi się więc dostosować do nowych warunków – w konsekwencji, rola menedżerów ICT. Według autora tezy “IT Doesn’t Matter” (Nicholas G. Carr), technologia IT już dzisiaj nie daje żadnej przewagi konkurencyjnej (argumentacja jest prawdziwa dla ICT, sprawdziłem), więc – jeśli tak jest w istocie – do całej sfery ICT powinny być stosowane wyłącznie metody zarządzania finansowego, czyli kontroli i minimalizacji kosztów. Rola menedżera ICT w takim wypadku sprowadza się do administratora organizacji, z brakiem jakiegokolwiek znaczenia strategicznego. I nie jest to „ujma na honorze” – po prostu tak działa biznes, który zdecydował o trybie korzystania z ICT. Według jednego z najbardziej doświadczonych menedżerów ICT w naszym kraju (Konrad Kobylecki) ICT może być skutecznym środkiem tworzenia przewagi konkurencyjnej, ale wymaga to od menedżera technologii świadomego wyjścia poza „bezpieczne” obszary stosowania technologii. W tym wypadku menedżer ICT musi stać się rzeczywistym partnerem w realizacji biznesu (jak CFO czy CMO) biorąc na siebie część ryzyka powodzenia biznesu – ryzyka, a nie „biznes nie wyspecyfikował”. Tacy menedżerowie stają się najczęściej COO lub CEO, a kluczem ich sukcesu są często filary, o których pisałem powyżej.

W jaki sposób sprawdzić, w jakim biznesie – tak naprawdę – funkcjonuje organizacja ICT? Dobrym kluczem oceny jest sporządzenie uzasadnienia biznesowego (dla jakiejś części działalności, jakiegoś projektu, zmiany organizacyjnej – w zasadzie wszystko jedno), wyrażonego w rzetelne określonych kategoriach biznesowych: bezpośredniego wpływu na zwiększenie przychodów, obniżenia kosztów i redukcji ryzyka. Stopniując „emocje”, można wtedy przeprowadzić kilka prostych testów. Jeśli nie znajduje się uzasadnienia w sferze zwiększenia przychodów (podkreślam bezpośredni wpływ, wyrażony w twardych liczbach) organizacja ICT nie jest elementem budowania przewagi konkurencyjnej – należy zarządzać finansowo, a menedżer ICT powinien być administratorem pracy jego organizacji. Jeśli nie udaje się znaleźć uzasadnienia w sferach obniżenia kosztów i redukcji ryzyka, to organizacja ICT powinna poważnie, gruntownie i „jak na spowiedzi”  przemyśleć swoją postawę w stosunku do biznesu firmy. W obu przypadkach myślenie o uzasadnieniu biznesowym wyrażonym w kategoriach niemierzalnych lub korzyściach pośrednich można sobie na takim poziomie decyzyjnym odłożyć między bajki.

Organizacja to ludzie – przejmuje cechy tych ludzi. Jeśli menedżer ICT chce być co najwyżej administratorem swojej organizacji, nie warto go zmuszać do działań w trybie „ICT jako generator przewagi konkurencyjnej” – to się nie uda. Jeśli menedżer ICT jest człowiekiem „z ambicjami”, sprowadzenie go do roli administratora organizacji doprowadzi go do obłędu. Trywiał na finał: właściwi ludzie na właściwych miejscach. Resztę da się zrobić.

Pozostaw komentarz