LeanStartup-PL

Data: 2013-01-02
Autor: Sebastian Konkol

Istnieje wiele opowieści o budowaniu nowego biznesu. Wszystkie one – zarówno opisujące sukcesy jak i porażki – dowodzą, że osiągnięcie sukcesu wymaga wykazywania hartu ducha, odporności na przeciwności i zmienności, konieczności myślenia, trzymania ręki na pulsie i błyskawicznego reagowania, a przede wszystkim dysponowania pasją dla realizowanego przedsięwzięcia. Choć to cechy bardzo dobrze wpływające na postępy, raczej trudno wyobrazić sobie taką dozę zaangażowania pracowników firm odpowiedzialnych za budowanie nowych produktów. Jeśli nawet przyjąć takie założenie, żadna z opowieści nie oferuje choćby statystycznie powtarzanego podejścia do wypracowania sukcesu – jak zacząć i co robić „po drodze”, żeby wystarczyło siły na wszystko, co najważniejsze. Wszak właśnie o takie przygotowanie chodzi, aby w jak najkrótszym czasie, ryzykując jak najmniej, dostarczyć wartościowemu klientowi oczekiwanego przez niego produktu. I każde słowo w tym zdaniu ma głębokie znaczenie.

Dotychczas praktykowany paradygmat – oparty na badaniach rynku, pracy wewnątrz firmy, zachowaniu ścisłej tajemnicy i wdrożeniu rynkowym w trybie big bang – coraz częściej pokazuje swoje słabości wynikające ze zmian w otoczeniu. W latach 90-tych ubiegłego wieku prowadzono badania nad wdrażaniem rynkowym specyficznych produktów, a ich efektem była ważna dla rozwoju biznesu książka, której autorem był Geoffrey A. Moore[1]. Dowodził on, że produkty technologiczne przyjmowane są przez rynek inaczej, niż wszystkie inne, a kluczową koncepcją było dostrzeżenie rozdzielności grup odbiorców produktu m.in. na zainteresowanych nowinką techniczną (early adopters) i zainteresowanych cechami produktu (early majority), przy czym próba dotarcia z produktem do tych drugich z pominięciem tych pierwszych w najlepszym przypadku będzie znacznie kosztowniejsza. Świat stopniowo rozszerzał obowiązywanie tej reguły na inne kategorie produktów, a my wspomagaliśmy ten proces przypinając łatkę innowacyjności do niemal każdego nowo wdrażanego produktu. Dzisiaj obserwujemy efekt – niemal każdy produkt musi przejść przez grupę odbiorców early adopters, aby trafić do zamierzonej grupy docelowej. Jeśli chcemy mieć dobry produkt, to musimy być jego pewni – pewni odbioru produktu przez zamierzonych klientów. Pewność uzyskamy jednak wyłącznie poprzez weryfikację rynkową produktu, nie poprzez badania marketingowe.

Na rodzimych rynkach coraz częściej dają się obserwować działania prowadzone według tych nowych reguł. Prowadzona w ubiegłym roku przez Frito Lay Poland kampania „Nowe smaki Lay’s” angażowała grupę early adopters już na etapie ustalania koncepcji produktu, otwarcie pytając ich, za jakie smaki chcieliby zapłacić. Zamiast prowadzenia objętych trudną do wyegzekwowania tajemnicą badań wstępnych i fokusowych, zorganizowany został dwustopniowy konkurs – eliminacje, gdzie każdy mógł zgłosić swój pomysł na smak oraz ostateczne głosowanie na kandydatów. Zamiast wielomiesięcznych i kosztownych wysiłków kadry specjalistów zatrudnionych w Frito Lay, konkurs trwał krótko i kosztował znacznie mniej. A co najważniejsze, uzyskano wynik o nieosiągalnym w trybie tradycyjnych badań poziomie wiarygodności. Oczywiście, nadal trzeba było wyprodukować kilka reklam i zatrudnić znaną twarz do promocji konkursu, ale i tak wyszło szybciej, taniej i lepiej. Po fazie eliminacji pozostało zapewne jeszcze trochę kandydatów na kolejne smaki Lay’s, które odpadły wcześniej.

Czy takie reguły można stosować w każdym akcie rozwoju biznesu? Jak określać „nowy biznes” z tej perspektywy? Choć ostatnio kojarzy się raczej ze słowem „startup”, nie jest to koniec działań rozwoju biznesu. Równie wymagające, a często ważniejsze dla firmy, mogą być także wdrożenie nowego produktu czy wejście na nowy rynek. Kiedy słyszymy o zaangażowaniu w nowy biznes, to wyobrażamy sobie często realizację w jednym z dwóch trybów: biurokratycznym (koncepcja produktu, uzasadnienie biznesowe, wyliczenia wskaźników ekonomicznych, zatwierdzenia, deklaracje) lub „na żywioł” (wizja, bezkrytyczna wiara w sukces, autorytarne decyzje). Oba te podejścia są skrajne, niezdrowe i tragiczne w skutkach i często kompletnie nieskuteczne.

Nowy biznes to przede wszystkim zbiór hipotez – dotyczących klientów, produktu, rynku, możliwości wzrostu, ryzyka, działań konkurencji i innych – o różnej sile wpływu na końcowy sukces. Sukces osiąga się wtedy, kiedy – w sposób zdyscyplinowany – prowadzi się weryfikację hipotez w bezpośrednim kontakcie z klientami, przy możliwie najmniejszym zaangażowaniu zasobów, zaczynając od tych hipotez, których wpływ na efekt jest najsilniejszy.

Podejście biurokratyczne w większości firm wygląda następująco: ktoś ma pomysł, konsultuje go z „wiedzącymi” w firmie, opisuje go w szczegółach i opracowuje wstępne założenia finansowe, prowadzi badania rynku weryfikujące założenia przychodowe i opracowuje studium wykonalności weryfikujące założenia kosztowe, przedkłada wszystko całemu (często „dojrzałemu”) drzewu akceptacji a następnie… zaczyna prace nad realizacją oraz komercjalizacją pomysłu. Pierwsze zetknięcie potencjalnego klienta z produktem – a więc pierwsza wiarygodna weryfikacja stawianych hipotez – następuje po przeprowadzeniu wszystkich tych działań i wydaniu sporej sakiewki dukatów. Jeśli coś pójdzie nie tak, jak zaplanowano, to organizuje się kolejne badania rynku, w efekcie których wydaje się kolejne sakiewki na „poprawy i tuning” produktu. Kierownictwo widzi pieniądze utopione, co utrudnia im decyzje radykalne. Menedżer produktu widzi swoją pensję i premię, co zwykle redukuje obiektywizm do wieczornych, krótkotrwałych wyrzutów sumienia.

Za ilustrację takiego podejścia może posłużyć historia wdrażanej przez Polkomtel, operatora sieci Plus, oferty 36.6 z usługą ChillBill. Wizją przyświecającą wdrożeniu było umożliwienie klientom obniżenia wysokości rachunków telefonicznych dzięki odsłuchiwaniu reklam, dzięki przychodom od reklamodawców. Miała to być usługa masowa, zaangażowała poważną inwestycję w infrastrukturę usług i rozliczeń. Uruchomiła zakrojoną na szeroką skalę kampanię marketingową. Nie zweryfikowano jednak fundamentalnej hipotezy oferty – wartości klienta usługi jako odbiorcy dla komunikatów reklamodawcy. Klienci walczący o obniżenie rachunków o kilkadziesiąt złotych kosztem swojego czasu nie mają wysokiej wartości dla reklamodawców, przez co całość oferty poniosła widowiskową porażkę.

Podejście „na żywioł” przedstawia się z grubsza następująco. Ktoś niezwykle charyzmatyczny wpada na pomysł i jest tak głęboko, emocjonalnie wręcz przekonany o jego wartości. Pomija zupełnie weryfikację hipotez, a nawet ich stawianie. Przystępuje od razu do realizacji, często samodzielnie finansując całość przedsięwzięcia, zapada w funkcje produktu pomijając problemy klientów (przecież „doskonale je rozumie”), poprawia, poprawia i poprawia. A na koniec okazuje się, że – w najlepszym wypadku – klienci chcieli czegoś prostszego. Tu następuje frustracja, a często wręcz agresja pod adresem klientów, że „oni nie chcą takiego doskonałego produktu”.

W tym trybie uruchamianych jest duża część startupów internetowych. Wizja piękna rozwiązania i technologicznej elegancji przesłania problemy klienta, które miałyby rozwiązać a wręcz abstrahuje zupełnie od potrzeb klientów skupiając się jedynie na technologii.

W obu przypadkach bardzo rzadko takie podejście przynosi sukces, a wzrastająca z roku na rok wysokość wydatków na reklamę pokazuje, jak trudniej z każdym rokiem jest osiągnąć cokolwiek stosując te metody. Sprawę utrudniają pułapki i mity nawarstwiające się wokół działań rozwoju biznesu: dyskusyjna reprezentatywność badań marketingowych, powierzchowna wiarygodność planów finansowych wynikająca ze stosowania liczb z miejscami po przecinku, bezdyskusyjność „wyczucia” doświadczonych menedżerów, obstawanie przy niezmienności raz podjętych ustaleń, forsowanie istnienia jednoznacznego profilu klienta, nadrzędność oceny postępów z perspektywy DCF, NPV, IRR i innych wskaźników finansowych. Hipotezy nowego biznesu dotykać mogą każdego z tych obszarów. Nie oznacza to, że stosowanie inżynierii finansowej powinno być porzucone – właściwym miernikiem dla nowego biznesu są jednak nie wskaźniki finansowe, a zdolność do weryfikacji kluczowych hipotez.

 

Przykład: Food on the Table, Austin Texas 

Wizja: Serwis internetowy, pozwalający tworzyć tygodniowe menu dla rodziny oraz listy zakupów koniecznych dla przygotowania posiłków, a także wyszukujący najlepsze pod względem jakości i ceny okazje nabycia potrzebnych składników w sklepach najbliższych lokalizacji użytkownika.

Dzisiaj: Poza potężną bazą danych zasilaną przez wiele małych sklepów lokalnych, złożoną sztuczną inteligencją zapewniającą kojarzenie gustów kulinarnych i wyszukującą najlepsze okazje, firma dysponuje zespołem profesjonalnych kucharzy i dietetyków tworzącym menu dla klientów.

Początek: Założyciele firmy nie zaczęli od zatrudnienia dietetyków, ani nawet wdrożenia systemu informatycznego – zaczęli od obsługiwania pojedynczych klientów na małym obszarze. Pomagali im ustalić menu, sporządzali dla nich listy zakupów i samodzielnie przeglądali oferty sklepów w najbliższym otoczeniu.

Hipotezy: Dzięki – bez wątpienia czasochłonnemu – zaangażowaniu osobistemu udało im się zweryfikować wiele hipotez dotyczących gustów kulinarnych, sposobu ich kojarzenia, oczekiwań odnośnie menu, kontaktów z lokalnymi sklepami, a przede wszystkim tego, gdzie leży podstawowa wartość dla klienta. Na tej podstawie firma zaczęła zarabiać już od pierwszego klienta, a każdy „przyrost” zrozumienia potrzeb klienta umożliwiał jej rozwój w najlepszym kierunku. Dzisiaj firma działa zgodnie z „intuicyjnym” modelem, ale osiągnęła to przez własny rozwój, weryfikowany na bieżąco z żywymi klientami.

 

Ta zmiana paradygmatu oceny postępów w rozwoju biznesu stała się podstawą dla metody Lean Startup[2], robiącej zawrotną karierę na całym świecie. Opiera się ona o filozofię lean (fundament opiewanego literaturą sukcesu koncernu Toyota), podejścia agile (zaczerpniętego z nowoczesnych metod rozwoju oprogramowania) oraz zasad i przesłanek Customer Development. Fundamentami Lean Startup są: konstatacja, że czas jest najważniejszym i jedynym nieodtwarzalnym zasobem, zbudowanie działań rozwojowych zapewniając krótką pętlę komunikacji z przyszłym klientem oraz pomiar postępu tempem uczenia się i weryfikacji wcześniej czynionych założeń, a co za tym idzie minimalizacji braku wpływu na przyszłość biznesu.

Szybkość uczenia się, zawarta w cyklu Build à Measure à Learn, nie jest jedyną koncepcją budującą tę metodę rozwoju biznesu. Zakłada ona zdolność do zmiany modelu biznesowego (sposobu zarabiania), w oparciu o budowanie i rozbudowywanie minimalnego wartościowego rozwiązania (MVP, Minimal Viable Product) adresującego problem klienta w sposób dobrze określony przez unikalną propozycję wartości (UVP, Unique Value Proposition). Rozwój produktu polega więc na budowie najmniejszego możliwego produktu (prototypu), za który klient jest skłonny zapłacić i stopniową rozbudowę tego produktu w miarę pogłębiania zrozumienia potrzeby klienta.

Całość „recepty” uzupełnia wskazanie okresów tworzenia produktu, wyznaczanych najpierw przez osiągnięcie zgodności produktu z oczekiwaniami klienta, a dopiero potem działania sprzedażowe na szerszą skalę. Pierwszy okres to czas eksperymentów na produkcie, drugi – to czas eksperymentów zapewniających najskuteczniejszą sprzedaż do najbardziej zainteresowanych klientów. Filozofia cyklu uczenia się stosowana jest spójnie w obu tych okresach.

Inspiracje Lean Startup stosuję nie tylko w praktyce doradczej – sam działam w zgodzie z tą filozofią. Kiedy w 2009 roku pisałem książkę pt. „Marketing Mobilny”[3], poddałem się panującemu w polskich wydawnictwach procesowi publikacyjnemu, w którym wydawca zamawia książkę, autor ją pisze, a następnie wspólnie pokonują przeszkody promocji książki. Nie mogę tej pracy określić jako olśniewający sukces wydawniczy – do dzisiaj (a tym bardziej wtedy) rynek marketingu mobilnego w Polsce jest w fazie raczkującej, a grono odbiorców książki składa się raczej z pasjonatów, niż ludzi skłonnych do takich działań. Wtedy nie zweryfikowaliśmy (ani ja, ani wydawca) hipotezy o potencjale rynku dla tej książki. Dzisiaj, kiedy pracuję nad nową książką, projekt wydawniczy realizuję zupełnie inaczej. Uruchomiłem serwis internetowy, który posłuży mi za kanwę pracy nad książką – weryfikację oczekiwań treści, zawartości poszczególnych rozdziałów, a także medium promocji tego wydawnictwa. Liczę, że uzyskam wskazówki, które pozwolą uczynić książkę ciekawszą oraz grono odbiorców jej pierwszego wydania.

Metoda Lean Startup ma wielu miłośników także w Polsce. Istnieje zorganizowana grupa o nazwie LeanStartup-PL, która spotyka się regularnie i porusza praktyczne tematy dotyczące stosowania tej metody, pomagając nawzajem członkom LeanStartup-PL w rozwoju biznesu. Współpracujemy z podobnymi grupami z całego świata i liczymy, że propagowanie Lean Startup przyczyni się do lepszego biznesu także w Polsce – lepiej budowanego i lepiej zarządzanego, a przede wszystkim wykorzystującego czas i finanse dla rozwiązywania problemów wartych rozwiązania.

Czym więc jest Lean Startup? Sposobem na rozwój biznesu angażującym w świadomy sposób zasoby firmy, minimalizującym niepewność i czas wrażliwości biznesu na nią, maksymalizującym efekt oraz wymuszającym podejmowanie uzasadnionych decyzji. Jego skuteczność i uniwersalność potwierdzają swymi osiągnięciami zarówno małe startupy jak i duże korporacje. Join the Movement!


[1] “Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers”, Geoffrey A. Moore, Harperbusiness (1999)

[2] Szczegółowy opis samej metody i sposobu jej stosowania można znaleźć w dwóch książkach: “The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses”, Eric Ries, Crown Business (2011) oraz “Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works”, Ash Maurya, O’Reilly Media (2012)

[3] „Marketing Mobilny”, Sebastian Konkol, OnePress (2010)

Pozostaw komentarz