Mityczny konflikt biznes-IT

Data: 2012-05-02
Autor: Sebastian Konkol
Mityczny konflikt biznes-IT

Każdy, kto kiedykolwiek był – dobrowolnie lub nie – umieszczony w okolicznościach wymagających współpracy między tzw. biznesem i tzw. IT był przy każdej takiej okazji informowany o tym, jak ważne jest, aby przezwyciężać konflikt biznes-IT. Wielu ludzi jest tak głęboko przekonanych o szczególnym charakterze takiego konfliktu, że gotowi są nadawać im mistyczne znaczenie. Prawda jest jednak nieco inna – w codzienności firm prowadzących działania biznesowe o wystarczająco dużej skali takich „konfliktów” jest znacznie więcej. Bardzo podobny „konflikt” istnieje między każdą sprzedażą a każdą obsługą klienta – sprzedaż chce sprzedać jak najwięcej, a obsługa klienta chce mieć jak najmniej dłużników do windykowania, więc mają po prostu niezgodne cele. Analogicznie sprawa ma się „na linii” R&D i finanse. Z jednej strony przeważa głębokie przekonanie, że inwestować trzeba, a z drugiej – że NPV, IRR, bieżąca płynność finansowa itd. Nie ma czegoś takiego, jak jednomyślny, zwarty „biznes”, który jest postawiony naprzeciw IT. Jest po prostu jak w życiu – wiele stron mających własne interesy, które czasami są zgodne, a czasami niezupełnie…

Jeśli więc przyjrzeć się samemu zjawisku konfliktu w organizacji, to nie ma w tym zupełnie nic dziwnego. Wystarczy, że grupa kierownictwa firmy podzieli odpowiedzialność za firmę w określony sposób – np. przychód w sprzedaży, a zły dług w obsłudze klienta – i brak konfliktu oznaczałby raczej słabość organizacji, niż cokolwiek innego. Z tej perspektywy nie ma raczej sensu wyróżniać w szczególny sposób „konfliktu” biznes-IT. Moim zdaniem ta właśnie forma „konfliktu” zyskała swoją współczesną pozycję „dzięki” staraniom firmy analitycznej Gartner. Może u samego zarania była to rzetelna organizacja analityków, ale odkąd kierownictwo IT na całym świecie zaczęło uzasadniać swoje decyzje (i usprawiedliwiać potknięcia) zdaniem Gartnera, ta organizacja para-analityczna zyskała moc kreowania rzeczywistości. W ten sposób powstawało skrótotwórstwo, marketing i zasłony dymne, a centralną (o ile nie najważniejszą) rolę pełni mityczny konflikt biznes-IT.

Jeśli jednak – zakładając istnienie „biznesu” stojącego w opozycji do IT – odnieść zjawisko tego konfliktu do realiów rynkowych, to przypomina on raczej relację popytu (biznes) i podaży (IT). Kłopot nie wynika jednak z relacji, ale z konstrukcji jej otoczenia. Otóż relacja ta, biznes i IT z tej samej firmy o wspólnym rachunku P&L, zachodzi w regulowanym (i to bardzo silnie) środowisku, w którym „niewidzialna ręka rynku” nie ma najmniejszych szans na uzdrowienie tej relacji. Z jednej strony mamy bowiem monopol IT na dostarczanie do biznesu, z drugiej stromy mamy zaś biznes, który nie ponosi konsekwencji finansowych stawianych przez siebie żądań. I jestem głęboko przekonany, że źródłowa przyczyna takiego stanu rzeczy leży w taylorowskim podziale pracy odzwierciedlającym się właśnie w określeniu odpowiedzialności i stawianiu celów, które w sposób przewidywalny będą prowadzić do konfliktu wewnątrz organizacji. Czy jesteśmy skazani na indukowanie konfliktu?

Jestem przekonany, że istnieją inne sposoby osiągania oczekiwanego efektu nawet w organizacjach o charakterze i skali korporacji. Niestety, wymaga to raczej zakwestionowania większości (jeśli nie wszystkiego), co jest wykładane na kursach w szanowanych szkołach MBA. Zamiast “divide and conquer” może zaczniemy stosować się “the war is out there”? Można przestać traktować IT jak studnię bez dna na banknoty wysokich nominałów, a zamiast tego wymagać od IT, operations, finansów, marketingu, produkcji, sprzedaży, R&D i czego tam jeszcze potrzeba współodpowiedzialności za sukces firmy. Dla przykładu, funkcją finansów jest dbałość nie o środki na koncie i lokaty overnight, ale o każdy aspekt działania firmy postrzegany z perspektywy finansowej (np. skuteczność struktury sprzedaży z perspektywy wskaźników finansowych). Analogicznie, funkcją IT jest dbałość o skuteczność prowadzenia biznesu z perspektywy technologii informacyjnej (np. pomyłki w rozliczeniach finansowych wynikające z niedoskonałości przepływu danych to bezdyskusyjnie odpowiedzialność IT).

Moim zdaniem, IT powinno być stawiane w roli partnera strategicznego, w pełnym tego terminu znaczeniu, szczególnie w odniesieniu do odpowiedzialności za sukces firmy. Taka postawa i zrozumienie konsekwencji nie jest jednak powszechną cechą menedżerów IT – są oni raczej administratorami utrzymującymi światło w serwerowni lub gartnero-uzależnionymi krętaczami. Coraz częściej spotykam takich szefów IT, ale ciągle jest to zbyt mały odsetek, aby odwrócić trend. Tacy ludzie działają jednak niemal wyłącznie w firmach, których zarządy dostrzegły pułapkę tayloryzmu i wynajdują drogi wychodzenia z niej. Jednak jeśli stworzone zostanie środowisko o takich cechach, firma uzyskuje dawkę sterydów o takiej mocy, że konkurencja zostaje daleko w tyle. I wtedy naprawdę widać, ile kosztuje mityczny konflikt biznes-IT.

Ale może jest jeszcze inaczej, a wręcz prościej. Może – skoro zdolność współpracy, empatii, zrozumienia i mądrość przychodzą z wiekiem – powinniśmy trochę wybaczać jeszcze informatyce stosowanej, bo choć z bogatej rodziny, zdolna, wyszczekana i ambitna, to jednak ciągle gówniara… Zarządzanie, finanse, marketing, nie mówiąc już o budownictwie czy rolnictwie, to wszystko bardzo dojrzałe obszary ludzkiej działalności – IT dopiero odnajduje swoje miejsce w relacjach z innymi dziedzinami, odkrywa możliwości współpracy i współistnienia z innymi obszarami. Życzę więc wyrozumiałości i siły potrzebnej, aby tłumaczyć po 100 razy te same sprawy. Każdy rodzic wie, o co chodzi. Ta gówniara też kiedyś dorośnie, zacznie rozumieć i być może nawet będzie wdzięczna.

komentarzy 8 dla

  1. Konrad napisał(a):

    Konflikt biznes-IT jest realny, ale moim zdaniem nieco inny, niż pozostałe konflikty w organizacji. Dzieje się tak z powodu rozległości relacji oraz dynamiki zmian. Gdy ścierają się R&D i finanse, mamy tylko dwie strony; podobnie na linii sprzedaż-obsługa klienta – to są wojny lokalne. Inaczej rzecz ma się z IT, bo wszyscy we współczesnym biznesie zależą od informatyki, która staje się wspólnym wrogiem. Oczywiście, wszyscy zależą również od księgowości, HR i zakupów, a mimo wszystko rzadko są to działy darzone podobną niechęcią. To z kolei z powodu szybkości zmian – dużej w przypadku IT i mniejszej w innych miejscach. W związku z tym te inne wojny są nie tylko słabiej widoczne, ale również trwają krócej.

    Z całą resztą zgadzam się całkowicie :)

  2. Hubert Chylewski napisał(a):

    Słusznie zauważyłeś, że konflikt wynika głównie, ze źle postawionych celów dla poszczególnych departamentów. Problem może być częściowo rozwiązany poprzez stawianie celów krótkoterminowych, które przez IT są postrzegane jako techniczne i zazwyczaj długoterminowe w interesie spółki/ korporacji. Najlepiej chyba jednak, zmapować cele finansowe i strategiczne firmy, na drobne cele krótkoterminowe, odpowiednio do obowiązków poszczególnych departamentów.

  3. Sebastian Konkol napisał(a):

    To racja. Myślę jednak, że IT nie jest pod tym względem w żaden sposób wyjątkową funkcją. Myślę, że cele wszystkich jednostek organizacyjnych powinny być stawiane w taki sposób, aby bezpośrednio odnosić się do celów firmy. Bo w końcu po co robić coś, co nie jest celem firmy?…

  4. Sebastian Konkol napisał(a):

    Słusznie, wszyscy zależą od HR, zakupów i finansów. Nie wiem, czy nie ma takich konfliktów – starcia z dyrektorami finansowymi (np. w sprawach budżetowych) są nawet chyba gorsze. :-) Moim zdaniem w relacjach IT reszta świata przyjęło się myślenie, że reszta świata nie ma zielonego pojęcia o IT (bo to wiedza tajemna, przecież „nawet Gartner tak mówi”), a IT musi zrozumieć cały biznes – a jeśli nie rozumie, to jest wina biznesu.
    Widziałem wiele dowodów na to. Napuszeni „analitycy biznesowi” z IT mówią biznesowi, jak ma rozumieć swój biznes, co mogą robić, a czego nie. To bardzo żenujące obrazy, ale powszechne.
    Wojny w innych relacjach są krótsze, bo tam nieźle określono, co jest czyje – a IT próbuje sobie znaleźć miejsce, tylko wybiera „niezbyt” kooperatywne metody.

  5. Marcin napisał(a):

    Temat konfliktu jak i wielu innych wpisów tu zamieszczonych poruszają jak dla mnie kwestię świadomości ludzi którzy znajdują się w tych „procesach”. Ostatnio trafiłem na ciekawe nagranie Jurgena Appelo z zeszłorocznego „ALE” https://vimeo.com/30042720 . Całkiem logicznie zbiera on pewne pomysły i prezentuje ich zasadność w stosowaniu na co dzień. Można powiedzieć: „ok i co w tym nowego?” Nic i w tym sęk taki dokument jak „Agile Manifesto” datowany jest na 2001 rok. Ale przełożenie jego wieku na rozpropagowanie koncepcji pośród tak zwanego biznesu jest raczej nikłe.

  6. Sebastian Konkol napisał(a):

    To prawda. Niestety, sytuacja wygląda trochę jak wojna pozycyjna, przy czym każda ze stron ma cały czas zapewnione zaopatrzenie „w argumenty”. Ostrzeliwują się nimi bez nawet próby refleksji, czy czasem nie jest popełniany jakiś straszliwy błąd. Zgadzam się, że niemalże wszyscy „kupujący IT” (niestety, włączając w to także IT w firmach) nie posługują się – ba, nawet nie próbują i nie uważają za stosowne – takimi oczywistościami jak agile. To trochę patowa sytuacja i chyba tylko „podnoszenie ogólnej świadomości” coś może pomóc.

  7. Witam,

    W moim przekonaniu konflikty pojawiają się tam gdzie brak komunikacji i porozumienia. Mówienie o mitycznym konflikcie IT z biznesem bez odniesienia do konkretnego przypadku nie ma sensu.

    Zapewne chodzi o koszty – koszty zakupu sprzętu i oprogramowania – zakupowanego nie dla IT bo jest mu to zbędne w dużych ilościach, zakupy są dokonywane dla pozostałych działów. Mówienie o kosztach IT można zastąpić mówieniem o kosztach generowanych przez poszczególne działy.

    W wielu przypadkach biznes oczekuje realizacji celów ale nie zapewnia budżetu lub zasobów. Wtedy mówi się o konflikcie IT z biznesem. Na podobnej zasadzie można zbudować konflikt z każdym działem. Ale czy o to chodzi?

    Stwierdzenie autora „Może – skoro zdolność współpracy, empatii, zrozumienia i mądrość przychodzą z wiekiem – powinniśmy trochę wybaczać jeszcze informatyce stosowanej, bo choć z bogatej rodziny, zdolna, wyszczekana i ambitna, to jednak ciągle gówniara…” wskazują na to, że ma/miał kontakt z bardzo młodymi ludźmi. Fakt, wiele firm ze względu na oszczędność kosztów zatrudnia licealistów, studentów na bezpłatne praktyki a potem być może na etat. Małe firmy często korzystają z usług syna/córki sąsiada którzy „znają się na informatyce”. Oszczędność tak pojmowana odbija się na jakości świadczonych usług IT. Braki w doświadczeniu IT są nieuniknione, nie wspominając o doświadczeniu życiowym. Jednak to wybór biznesu, zakładam, że biznes wie, że każde posunięcie biznesowe (również zatrudnienie ludzi) rodzi określone konsekwencje.

    Profesjonalne usługi IT świadczone są prze ludzi z doświadczeniem zarówno zawodowym jak i życiowym. Znajomość różnych technologii i standardów (ITIL® is a Registered Trade Mark, and a Registered Community Trade Mark of the Office of Government Commerce, and is Registered in the U.S. Patent and Trademark Office, normy z serii 27 00x) to podstawa współpracy IT z biznesem. Biznes dostaje to czego oczekuje w oparciu o konkretne zapisy w umowach SLA.

    Małe i średnie firmy często szukają oszczędności kupując tani sprzęt komputerowy, który notorycznie się psuje. Oszczędności na licencjach (wersje home zamiast professional) odbijają się zmniejszonym poziomem bezpieczeństwa informatycznego i w wielu przypadkach powodują przerwanie działania ciągłości biznesu.

    O ile współpraca między IT a biznesem układa się dobrze w dużych organizacjach (dojrzałość), małe i średnie polskie firmy nie zawsze są gotowe (biznes, IT) na taki model współpracy. Procesowy model podejścia do biznesu wymaga poukładania i dobrej organizacji firmy. Dobrzy menedżerowie w firmach mierzą jakość usług posługując się uznanymi miarami KPIs. Takie partnerskie podejście biznesu do IT procentuje, nie ma mowy o konfliktach.

    Na koniec – bezsprzecznie – IT jest dla biznesu podobnie jak Księgowość, HR, logistyka, itp.. W tym wypadku biznes rozumiem jaką tę część firmy która wprost zarabia na utrzymanie wszystkich. Dobra komunikacja międzydziałowa leży w gestii odpowiedzialności biznesu (menedżerowie chyba biorą pensje też za budowanie zespołów?), dobra komunikacja wewnątrz firmy sprawia, że nie ma żadnych konfliktów. Niechęć do komunikacji, osobiste przekonanie wielu ludzi, że znają się na czymś „lepiej” bez sensownej rozmowy (plusy i minusy rozwiązania) sprawia, że zaczynają się rodzić konflikty. Nauczmy się rozmawiać ze sobą, słuchać i wyciągać wnioski, świat będzie lepszy a firmy będą się szybciej rozwijać:-)

  8. Sebastian Konkol napisał(a):

    Bez wątpienia, powodów konfliktów może być wiele – zarówno takich „generycznych”, o których pisze Pan powyżej, jak i bardziej związanych z przedmiotem relacji „biznes-IT”. Te pierwsze dotyczą wszystkich – w tych drugich, w mojej opinii, winna jest historyczna buta specjalistów od IT. Moim zdaniem, od lat pokutowała opinia, że to biznes ma się nauczyć sposobu komunikacji z IT, a nie odwrotnie. A to nie tak powinno działać.

    A tak na marginesie, za komunikację, tak samo jak za jakość, odpowiadają wszyscy. I nie jest to odpowiedzialność menedżerów biznesu, jak Pan pisze, ale każdego, kto musi, powinien lub chce porozumieć się z kimś innym. I tu zgadzam się z ostatnim Pańskim zdaniem w całej rozciągłości – trzeba uczyć się słuchać, rozmawiać i wyciągać wnioski.

Pozostaw komentarz