Zanim zabierzesz się za Business Plan

Data: 2011-07-13
Autor: Sebastian Konkol

Wśród „początkujących” adeptów sztuki zarządzania rozwojem biznesu pomysł na biznes kojarzy się wyłącznie z biznesplanem, czyli opasłym dokumentem, który zawiera całą masę bardzo ważnych rzeczy. Często uważają oni, że jest to jedyny poprawny sposób na weryfikację pomysłu. Gdyby uznać, że weryfikacja pomysłu na biznes to decyzja „punktowa w czasie”, biznesplan byłby zapewne ostatecznym planem, jaki mógłby służyć dla oceny pomysłu na biznes. Weryfikacja takiego pomysłu to jest jednak proces a wytworzenie biznesplanu to całkiem spory wysiłek. Bezkrytyczne wymaganie podjęcia takiego wysiłku jest często wyrazem niezrozumienia zasad rozwoju biznesu (albo bycia przedstawicielem VC, ale to jest już uzasadnione). Jeśli więc przyjąć, że weryfikacja pomysłu na biznes jest procesem, w którym kolejne porcje wysiłku wkładanego w analizę pomysłu na biznes pozwalają na stopniową weryfikację jego potencjału, a na podstawie wyniku któregoś kroku wiadomo, czy pomysł rokuje na tyle, aby wykonać kolejny krok (ponosząc kolejne koszty i wkładając wysiłek), to koniecznym jest posługiwanie się prostszymi metody na oszacowanie potencjału tkwiącego w pomyśle, niż biznesplan. O jednym z nich, modelu biznesowym, pisałem niedawno – dzisiaj o kolejnym przybliżeniu od idei do biznesplanu, czyli o czymś, co nazywam studium wartości.

Można powiedzieć, że – jeśli biznesplan określić jako analizę ilościową – studium wartości to analiza jakościowa; opisuje ona pomysł w „z grubsza” tych samych kategoriach tematycznych co biznesplan, ale jej celem nie jest wyliczenie twardych danych, a raczej zbudowanie zrozumienia co do mechanizmów, jakie rządziłyby biznesem uruchomionym według takiego pomysłu.

Otoczenie ekonomiczne dla pomysłu na biznes budują elementy dotyczące zarówno rynku (tworzonego przez klientów w relacji z produktem), jak i branży (tworzonego przez firmy wypełniającej rynek swoimi produktami), a każdy z tych obszarów powinien być zbadany w odniesieniu do pomysłu na biznes zarówno z perspektywy makro jak i mikro. W taki sposób określone są cztery perspektywy modelu koncepcyjnego:

  • makro, rynek – określającą atrakcyjność rynku,
  • mikro, rynek – skupiającą się na korzyściach dla klienta,
  • makro, branża – opisującą atrakcyjność branży,
  • mikro, branża – dotyczącą trwałości przewagi konkurencyjnej.

Na ocenę atrakcyjności rynku składają się odpowiedzi na pytania o jego wielkość i dynamikę:

  • Jak duży jest rynek dla produktu? Jaka jest liczba potencjalnych klientów? Sumaryczna wartość sprzedaży? Liczba sprzedanych dóbr?
  • Czy ten rynek będzie rósł? Czy istnieją trendy demograficzne wywierający wpływ na rynek (i jaki jest ten wpływ)? Socjologiczne lub kulturowe? Ekonomiczne, legislacja? Technologiczne? Naturalne?

Efektem analizy z perspektywy makro, rynek powinno być zrozumienie zagadnień uzasadniających decyzję o realizacji biznesu:

  • Czy rynek jest wystarczająco duży, aby „udźwignął” uruchamiany biznes i zapewnił mu pożądaną kondycję?
  • Czy rynek ten będzie rósł w przyszłości, czy też obecny model biznesowy będzie musiał ulec korekcie w określonym czasie?
  • Czy trendy będą pomagać w rozwoju, czy też konieczne jest zaplanowanie zmian w modelu pozwalających na uniezależnienie się od niekorzystnego trendu?

Na analizę korzyści dla grupy docelowej składają się odpowiedzi na pytania segmentację i atrakcyjność i powiązania między segmentami klientów:

  • Które segmenty klientów są ważne? Który z nich zapewnia stosunkowo łatwe wejście na rynek? W którym z nich cechy produktu dają się przetłumaczyć na jasne i wymowne korzyści dla klienta? Jak jest cena, którą klient z tego segmentu będzie chciał zapłacić za tak określony produkt? Jak duży jest ten segment i czy będzie rósł w przyszłości?
  • Co docenią klienci z wybranego segmentu? Jakie cechy produktu uznają za wyróżniające (dla wskazania zaspokojenia potrzeb) lub będące przewagą (dla odróżnienia od oferty konkurencji)?
  • Jak zapewnić wzrost bazy klientów? Jaka jest optymalna sekwencja rozbudowy pozycji rynku od „zajętego” już segmentu do nowego, w którym oferta nie jest dotąd obecna?

Efektem analizy z perspektywy mikro, rynek powinno być zrozumienie zagadnień będących podstawą dla sekwencji działań marketingu i sprzedaży:

  • Czy istnieje możliwość przeprowadzenia łatwego wejścia z ofertą na rynek w początkowej fazie jego oferowania („pierwsze wejście”)?
  • Czy oferta wystarczająco wyróżnia się (poza aspektem cenowym) w oczach klientów?
  • Czy istnieje ścieżka rozwoju rynku wymagająca co najwyżej minimalnych korekt produktu?

Na ocenę atrakcyjności branży składają się odpowiedzi na pytania o rozkład i bilans sił wpływających na działalność w branży:

  • Jaki jest rozkład sił w branży? Groźba wejścia „nowych” podmiotów z podobnym produktem (zaspakajających te same potrzeby klientów i podobny sposób)? Siła negocjacyjna nabywców w łańcuchu wartości? Siła negocjacyjna dostawców w łańcuchu wartości? Zagrożenie ze strony substytutów (zaspakajających te same potrzeby klientów i inny sposób)? Jakie jest natężenie rywalizacji konkurencyjnej?
  • Jaki jest wpływ tych sił na powodzenie wdrażanego biznesu? Pozytywny, czy negatywny? Jaki jest bilans wpływu – korzystny, czy niekorzystny?

Efektem analiz z perspektywy makro, branża powinno być zrozumienie zagadnień determinujących działania zabezpieczające pozycję rynkową produktu:

  • W jakiej – tak rzeczywiście – branży firmie przyjdzie funkcjonować po wdrożeniu takiego produktu?
  • Czy tak zidentyfikowana branża jest atrakcyjna?
  • Czy sytuacja tej branży będzie stabilna w perspektywie planowania rozwoju oferty?

Na analizę trwałości przewagi konkurencyjnej składają się odpowiedzi na pytania o elementy niepowtarzalności produktu i odporność modelu biznesowego na „zawieruchy” w branży:

  • Czy firma „ma monopol” na jakieś elementy, które wbudowane są w koncepcję produktu? Patenty, tajemnice handlowe będące niemożliwymi do skopiowania lub podrobienia?
  • Czy firma jest w czymś lepsza od innych „graczy”? Dysponuje doskonałością procesów operacyjnych, zdolnościami, zasobami, które są trudne do skopiowania lub podrobienia?
  • Czy model biznesowy dla oferty jest zdrowy? Czy sposób generowania przychodów, zysków, obsługi klientów jest odporny na efekty potencjalnych działań innych „graczy”?

Efektem analiz z perspektywy mikro, branża powinno być zrozumienie zagadnień wyznaczających taktykę sprzedaży i komunikacji:

  • Czy propozycja firmy wdrażającej nową ofertę jest atrakcyjna?
  • Czy pozycja firmy będzie pozostawała stabilną zaraz po wdrożeniu i w późniejszym czasie?

Tworząc opis pomysłu w każdej z powyższych perspektyw określa się zwykle wiele założeń, warunkujących realizację planu. Powyższy model pozwala na stosunkowo łatwe przeprowadzenie analizy wrażliwości pomysłu na biznes – kwestionowanie których z przyjmowanych założeń wpływa na możliwość generowania wartości w największym stopniu (zarówno negatywnie, zagrażając jej jak i pozytywnie, stwarzając dodatkowe możliwości). Całość opisanego powyżej modelu składającego się z czterech perspektyw jest elementem większej metody, do której lektury mocno zachęcam (John Mullins, “The New Business Road Test: What entrepreneurs and executives should do before writing a business plan”, FT Press, 2004, ISBN: 9780273663560).

Jak w każdym przypadku planowania strategicznego, ważniejszy jest moim zdaniem proces planowania, niż wynikowy plan – uczestnictwo w procesie pomaga poznać powody, dla których wynikowy plan jest właśnie taki, jaki jest. Znając te powody można (nie tyle łatwiej, co w ogóle) korygować plan w obliczu zmian, jakie bez wątpienia nastąpią. Studium wartości to podstawowe narzędzie, które pozwala na śledzenie zmian w założeniach (szczególnie tych, na które biznes jest najbardziej wrażliwy). Okresowa weryfikacja studium wartości pozwala dodatkowo na utwierdzenie (lub podważenie) całości modelu – np. rozwój technologii, którego dotychczas nie przewidywano, może sprawić, że konkurenci lub substytuty wyrosną w branżach, o których wcześniej w ogóle w ten sposób nie myślano.

Pozostaw komentarz