Jedenaste: Pamiętaj, abyś model biznesowy szanował

Data: 2011-01-13
Autor: Sebastian Konkol
Jedenaste: Pamiętaj, abyś model biznesowy szanował

Wolny rynek w Polsce jest już pełnoletni (zakładając, że początki miały miejsce w 1989 roku), nawet według rygorystycznych praw stosowanych w tym zakresie w Japonii. Wydawałoby się, że taki wiek gwarantuje już poprawne funkcjonowanie w podstawowych aspektach. Niestety (z punktu widzenia skuteczności biznesu) i na szczęście (z punktu widzenia takich doradców, jak ja) rzeczywistość nie odpowiada temu wyidealizowanemu obrazowi. Co jakiś czas spotykam się z ludźmi, którzy uruchamiają lub rozbudowują biznes, często z bardzo ciekawym pomysłem, ale zaczynają od – hmm – niewłaściwej strony. Wiele złego w tej mierze wyrządziła tragiczna nieudolność zarządzających finansowaniem unijnym, gdyż zmuszała do narzuconego spojrzenia na całość przedsięwzięcia. Tym niemniej, chodzi o zdrowy biznes…

Model biznesowy, bo przecież o nim chcę napisać, to podstawa zdrowego biznesu. Z sobie jedynie znanego powodu wielu przedsiębiorców nie próbuje wytworzyć modelu biznesowego dla swojego przedsiębiorstwa. W wielu przypadkach przyczyna leży w utożsamianiu modelu biznesowego z planem biznesowym, który – i to bez najmniejszej wątpliwości – wymaga przeprowadzenia poważnej pracy. Model biznesowy wymaga wysiłku, ale znacznie mniejszego, a korzyści są ogromne.

Wiele już napisano

Jakiś rok, dwa, a nawet trzy lata temu był taki duży nawał publikacji poświęconych tematyce modelu biznesowego – czym jest i czym nie jest, jakie są te modele, ich klasyfikacje, czy to dobre podejście czy też beznadziejne, porównanie koncepcji modelu biznesowego z innymi koncepcjami znanymi z teorii zarządzania biznesem… i wiele, wiele innych. Wtedy (szczególnie trzy lata temu) pisanie o modelu biznesowym było przejawem płynięcia na fali mody, bo jakoś o doświadczeniach trudno było mówić. Teraz już chyba przyszedł czas na poważne potraktowanie tematu i pisanie o nim jako o rzeczywiście użytecznym narzędziu.

Udało mi się zweryfikować podejście modelu biznesowego – jak dotąd – w pięć razy i zanosi się na kolejne dwa. Za każdym razem, choć byłem na to przygotowany, zaskakiwał mnie ogrom wiedzy, jaki wynikał z przemyślenia pomysłu na biznes właśnie w kryteriach opisu modelu biznesowego.

Pragmatyzm

Czym jest więc model biznesowy? To najbardziej pragmatyczne podejście do oceny biznesu, jak to tylko możliwe. Model biznesowy opisuje sposób, w jaki biznes zamierza generować przychody i zyski, zarysowuje najważniejsze aspekty obsługi klientów i pracowników, odnosi się zarówno do elementów tradycyjnie postrzeganych jako strategiczne (co biznes zamierza) jak i implementacyjnych (jak te zamierzenia mają się ziścić). Rzecz jasna, nie ma jednej, obowiązującej definicji, ale nie o to tu chodzi. Ważne jest to, że model biznesowy ma być prosty, a jego opis – krótki. Jeśli nie uda się opisać modelu biznesowego w taki sposób istnieje duże prawdopodobieństwo, że sam pomysł jest zbyt wymagający i nie bardzo da się go wdrożyć z sukcesem – wszak trzeba go będzie „wytłumaczyć” przede wszystkim klientom.

Firmy (szczególnie te małe lub rozpoczynające działalność) nie potrzebują szczegółowych, precyzyjnych, genialnych planów – potrzebują świetnych koncepcji, przemyślanych i zrozumiałych dla kierownictwa, zapewniających znajomość silnych i słabych stron tych koncepcji. Model biznesowy opisuje takie właśnie koncepcje.

W ramach wysiłku budowania firmy często kładzie się nacisk na plan uruchomienia. Tu zdradzę pewien sekret dużych firm doradczych, dzięki któremu są takimi wielkimi firmami – to nie plan jest ważny, ale planowanie, a dokładniej świadome i pełne uczestnictwo kierownictwa i założycieli firmy w tym procesie. Plan zmieni się diametralnie (i to jest pewnik, a nie przypuszczenie) przy pierwszym, silniejszym zderzeniu firmy z realiami rynku i otoczenia ekonomicznego firmy – prawdopodobieństwo zajścia takiego zdarzenia wynosi 1. To proces planowania jest ważny, gdyż ujawnia (pozwala zrozumieć i zapamiętać) najważniejsze aspekty przedsięwzięcia, jakie ma być zrealizowane. Wypracowany właśnie plan uwzględnia bowiem zarówno te aspekty, jak i obecne zrozumienie dostrzeganych okoliczności zewnętrznych. Nowy plan będzie można napisać, jeśli rozumie się te aspekty, ich powiązania i konsekwencje oraz odniesie do nowego, pełniejszego zrozumienia znanych już okoliczności lub dostrzeżenia nowych. Bez tego zrozumienia nowy plan albo będzie musiał zaangażować jakąś firmę doradczą z „wielkim logiem” (jeszcze większym, niż poprzednio, bo przecież „poprzednie logo zawiodło”), albo nie powstanie w ogóle – nie wiem, co gorsze…

Jest wiele publikacji mówiących o tym, jak tworzyć model biznesowy, ale jedynie kilka z nich warte jest rzeczywiście polecenia. Bez względu na wybór metody tworzenia modelu biznesowego ważne jest, aby prezentowały one kompletne podejście. Ja „kocham” podejście GEL, opisane przez Dona Debelaka (“Business Models Made Easy”, Entrepreneur Press, 2006, ISBN: 1599180413). GEL to skrót od: Great customers, Easy sales, Long life. Esencja.

Na czym polega model biznesowy? Chodzi o odpowiedzenie sobie na kilka podstawowych pytań, zachowując obiektywizm, dystans i zdrowy rozsądek. Do tego dochodzi pewna dawka doświadczenia i „benchmarków”, które pozwalają przewidzieć, czy biznes ma szanse okazać się hitem, czy będzie w najlepszym wypadku wegetował. W moich dotychczasowych projektach na opisanie modelu biznesowego nie poświęciłem nigdy więcej, niż tydzień (Ciężkiej! Po nocach! Stresującej!) pracy. Po tygodniu pomysłodawca (a szczególnie inwestor) ma odpowiedź na pytanie: co trzeba zrobić, żeby ten pomysł wypalił i czy to jest w ogóle możliwe. Krótko mówiąc, odróżni sukces od porażki. Ważne, prawda?

Ale po co to…

Większość rozsądnych ludzi (inwestorów, Vecture Capitals, przedsiębiorców) podejmuje ryzyko, żeby zyskać. Cała frajda w podejmowaniu ryzyka polega na tym, żeby podejmować jak najmniejsze, żeby zyskać jak najwięcej. Niestety, ryzyko to coś innego, niż niepewność czy niewiedza. Nowy biznes opisywany jest w kategoriach niepewności (czegoś, o czym nie wiemy, nie znamy konsekwencji lub możliwości wystąpienia), a nie ryzyka (czegoś, co znamy i czego konsekwencje potrafimy określić, a jedynie nie jest pewne urzeczywistnienie). Najlepszą metodą minimalizacji ryzyka inwestycyjnego (rozumianego jako suma niepewności przedsięwzięcia) jest metoda małych kroczków – zainwestujmy odrobinkę (czasu, wysiłku, pieniędzy), aby dowiedzieć się czegoś więcej, co zmniejszy sumaryczną niepewność o tyle, żeby dało się ocenić potencjał tkwiący w biznesie – jego ryzyko (to poprawnie rozumiane) i potencjalne korzyści. Model biznesowy doskonale się do tego nadaje, bo jeśli pomysł ma nie zadziałać, to lepiej porzucić lub zmienić podejście do niego, niż działać w trybie „a może się uda”. Za tydzień pracy (wysokokwalifikowanego) eksperta można się dowiedzieć, czy warto jest włożyć wysiłek (zwykle już poważniejszy, bo np. miesięczny lub nawet kilkumiesięczny) w opracowanie planu biznesowego – takiego dokumentu, który trafia już do inwestorów, zawiera projekcie przychodów, kosztów, zysków, strategię, organizację firmy i całą masę innych rzeczy, które określają przedsiębiorstwo w szczegółach.

Tak więc, rozpoczynając myślenie o nowym biznesie, dobrze jest zacząć od jego modelu biznesowego. Ale co, to już tyle? Później już „jak się uda, tak będzie”? Nic podobnego! Dobry biznes to biznes świadomie zarządzany – nie tylko w sensie codziennej sprawności operacyjnej, ale dostarczający w sposób stały wartości klientom i przedsiębiorcom. Co pewien czas warto więc oderwać się od „bieżączki”, spojrzeć krytycznie na prowadzoną działalność i odnieść ją do modelu biznesowego. Może się okazać, że wszystko jest zgodne (jeszcze się nie spotkałem z takim przypadkiem, a teoria prawdopodobieństwa podpowiada raczej „przekłamanie” w obserwacji niż taką możliwość), ale raczej coś będzie robione inaczej, niż wynika z modelu (przypominam: fundamentalnego opisu sposobu, w jaki biznes generuje przychody i zyski, obsługuje klientów i pracowników itd.). Może się więc okazać, że firma zboczyła z właściwego kursu i – co prawda – jeszcze nic złego się nie stało, ale najwyższy czas na korektę. Może się jednak okazać (i to jest najciekawsze), że „przez przypadek” działalność operacyjna firmy napotkała na zupełnie nową sposobność, która – bez odniesienia działań do modelu biznesowego – pozostałaby niezauważona (sic!). Takie okoliczności dają firmie potężnego „kopa” rozwojowego, najlepszego z możliwych.

Tak więc, modelujcie biznes, oceniajcie go na początku i okresowo,

trzymam mocno kciuki

za sukcesy i – jakby co – pozostaję do dyspozycji… :-)

Pozostaw komentarz