Mity o strategii

Data: 2010-10-25
Autor: Sebastian Konkol

Kolejna,  zapowiedziana porcja mitów.

#7 „Większość kadry kierowniczej potrzebuje jasnej strategii”

Teoria zarządzania twierdzi niezbicie, że dbałość o losy firmy wymaga ciągłego korygowania działań, aby były one zgodne ze strategią firmy. Co więcej, zgodność powinna być zwykle łatwo weryfikowalna (np. „na liczbach”). Niestety, w takich okolicznościach bardzo łatwo jest przejść od oceny sytuacji do oceny osoby. A tego nikt nie lubi, szczególnie, że takie przejścia następują zwykle w trudnych sytuacjach, nie zaś w czasach prosperity…

Wielu menedżerów preferuje pozostawianie strategii w stanie dużego niedopowiedzenia, aby „uodpornić się” przeciw odpowiedzialności i „rozliczalności”. Nawet definicje terminu „strategia” różnią się znacznie, kiedy spytać o to poszczególnych menedżerów. Także konsultanci i naukowcy korzystają czasami z tej wieloznaczności, gdyż bywają „nagradzani” kontraktami na doradztwo lub wdrażanie nowych, „ciekawych” metod radzenia sobie z problemami budowania strategii i samej strategii. Mniej, niż połowa menedżerów zgadza się z jakąś definicją strategii.

Nawet najlepsza strategia nie pomoże, jeśli dla kierownictwa firmy ważniejsze jest bezpieczeństwo własnej osoby na danym stanowisku, niż dobrobyt i przyszłość firmy, dzięki której to stanowisko w ogóle istnieje…

#8 „Pracownicy potrzebują strategii w codziennych działaniach”

Pracownicy chcą znać strategię, aby osiągać sukcesy w pracy. Tak twierdzą teorie motywacji oraz działy HR, choć ani psycholog, ani socjolog nie potwierdzi takiego mechanizmu. Prawda jest taka, że większość pracowników bardziej jest zainteresowana życiem codziennym i kaprysami przełożonego, niż celami firmy – nawet, jeśli (co jest znakomitą rzadkością) kierownictwo zadba o zrozumiałość strategii i ogłosi ją. Niestety sprawa ma także „drugie dno”. W niektórych przypadkach pracownicy tłumią w sobie chęć poznania strategii firmy, utożsamienia się z nią i pracy na rzecz sukcesu strategii w obawie przed utratą pracy lub załamaniem kariery. Interpretacja zapisów strategii może – zasadnie lub niezasadnie – prowadzić do wniosków, że część stanowisk pracy będzie redukowana lub przekształcana. To poważny motywator do powiększania strefy szarości wokół realizacji strategii.

#9 „Dobre praktyki nie pomagają dojrzałym firmom”

Wiele wątpliwości wokół planów strategicznych dotyczy ich innowacyjności. Część menedżerów uważa nawet, że strategia musi być tak odjechana, jak żadna inna dotychczas, aby warta była realizacji. Niektórzy twierdzą nawet, że wykorzystanie dobrych praktyk zdobytych w innych firmach jest sprzeczne z motywami innowacyjności. Można się pokusić o sformułowanie, że firmy osiągające największe sukcesy (jak choćby Apple) zbudowały swoje pozycje na kompletnie nowym podejściu do biznesu.

Prawda jest taka, że przesada w dowolnym kierunku jest niewskazana. Próba budowania firmy wyłącznie na dobrych praktykach (czyli bez „iskry” nowości) może być – w najlepszym przypadku – skazana na konkurencję cenową. Próba budowania wyłącznie na innowacyjnych rozwiązaniach z dużym prawdopodobieństwem doprowadzi do konieczności „wymyślania koła od nowa”. Dobór obszarów działania, które będą oparte o dobre praktyki jest właśnie dobrą praktyką, a oparcie strategii na takiej zasadzie, że obszary działalności pomocnicze mają bazować na dobrych praktykach tak dalece, jak to możliwe, jest bardzo dobrą strategią. Standaryzacja powinna dotyczyć metod działania, a nie celów biznesowych – strategia powinna być innowacyjna w generowanej dla klientów wartości, a standaryzowana w odniesieniu do metod osiągania tej wartości.

Ostatecznie, zarządzanie innowacjami i innowacyjnością to także element dobrych praktyk.

#10 „Biznes zmienia się tak szybko, że szkoda czasu na strategię”

Takie i podobne zdania przypominają mi dowcip o tym, że „taki zap…ol, że nie ma czasu załadować taczek”. To trochę tak, jakby kierowca bolida F1 uznał, że skoro jedzie tak szybko, to nie ma sensu kierować samochodem. Katastrofa…

W obecnych czasach i warunkach nacisk na jakość strategii powinien być znacznie większy, niż w czasach produkcji masowej ubiegłego wieku. Wtedy menedżerowie mieli sporo czasu na przeanalizowanie działań konkurencji, zastanowienie się i skorygowanie kursu. Dzisiaj rynek jest tak szybki, że jedna zła decyzja może oddzielić firmę od czołówki na długi czas, a w przypadkach krańcowych doprowadzić nawet do jej upadku. W takich okolicznościach każdy menedżer musi dokładnie wiedzieć, co jest celem i umieć ocenić dostępne możliwości pod tym kątem. Jeśli się spóźni, to rynek zdecyduje za niego.

Jak wiadomo, im szybsze życie, tym prostsze muszą być reguły oceny konsekwencji decyzji. Strategia musi być tak wymowna i jasna, aby pomagać takie decyzje podejmować. Tak, musi być konstruowana odpowiednio, ze zrozumieniem szybkości rynku. Ale musi być – nawet bardziej dzisiaj, niż kiedykolwiek.

Zapraszam do podzielenia się swoimi przemyśleniami na temat mitów o strategii!

Pozostaw komentarz