Mity o strategii

Data: 2010-06-24
Autor: Sebastian Konkol

Zgodnie z obietnicą złożoną kilka postów temu, kolejna porcja mitów o strategii.

#4 „Nam są potrzebne działania, a nie strategia – mamy teraz kryzys”

Muszę przyznać, że – z czysto socjologicznego punktu widzenia – fascynuje mnie, jak często inteligentni – wydawałoby się – ludzie popadają w tę właśnie pułapkę. Gdyby na biznes patrzeć wyłącznie z perspektywy piramidy potrzeb Malsowa, to zapewne dałoby się uznać takie stwierdzenie za słuszne – przecież, jeśli nie ma co się zastanawiać nad przyszłymi wakacjami, jeśli w przyszłym miesiącu nie będzie za co kupić jedzenia. Z biznesem jest jednak nieco inaczej, a podstawy wielu teorii zarządzania wskazują na procesy decyzyjne, jakie zachodzić powinny w takich okolicznościach. Im większy bowiem wpływ na dany biznes mają ograniczenia, tym ważniejsze staje się skupianie na najważniejszych z właściwych rzeczy. Przede wszystkim więc trzeba wiedzieć, jakie rzeczy są właściwe i jak ocenić, które z nich są najważniejsze. Wszak strategia to, w dużym uproszczeniu, definicja celu i pomysłu na jego osiągnięcie. Jeśli tak, to cóż może być bardziej pomocnego w czasach kryzysu, kiedy każde zmarnowanie okazji i każde „przedobrzenie” mści się zwykle wielokrotnie mocniej?

Problem polega na tym, że strategia jest zwykle utożsamiana z na tyle odległym horyzontem czasu, że nie dostrzega się bezpośredniego związku z sytuacją obecną. To niestety pokłosie złych planów strategicznych, a nie idei strategii. Prawda jest jednak taka, że cel trzeba mieć, a im krótszy staje się horyzont jego osiągnięcia, tym bardziej codzienne prace musza być z tym celem związane. Ergo, im trudniejsze czasy, tym ważniejsze staje się posługiwanie się strategią na bieżąco.

Ten mit jest jednak także symptomem poważniejszych problemów zarządczych. Część managerów wierzy, że w sytuacjach trudnych należy skupić się z całych sił na bieżących działaniach, na pokonywaniu bieżących trudności operacyjnych, na poprawie stanu finansów firmy za wszelką cenę jak najszybciej – żeby „przetrwać najbliższy czas”, bo dzięki temu zgromadzi się siły na planowanie długoterminowe. Tak myślący managerowie zwykle zapracowują się „na śmierć” (firmy lub nawet swoją własną), wierząc głęboko w to, że robią najlepszą robotę dla swojej firmy, łapiąc się każdego pretekstu do zarobienia kilku groszy. To oczywisty błąd w myśleniu o losach firmy oraz najpoważniejszy grzech zarządzania, grzech zaniechania.

#5 „Strategia jest pełna niezrozumiałych słów”

Ten mit ma dwa oblicza – w wielu przypadkach taka opinia jest obiektywnie niezasadna, a w wielu jest po prostu bzdurą, ale zdarzają się niestety sytuacje potwierdzające takie słowa.

Bardzo często dokumenty opisujące strategie dla jakichś firm są rzeczywiście pełne trudnych słów, a często pomysły i koncepcje wyrażane przez te trudne słowa są dodatkowo trudne do zrozumienia. Niby teorie zarządzania twierdzą, że strategia powinna być tak sformułowana, żeby każdy pracownik firmy mógł ją zrozumieć i odnaleźć się w realizacji postawionych celów, bo dzięki temu najefektywniej (i z największym zaangażowaniem) włączy się w kreowanie przyszłości firmy. Rzeczywistość biznesowa firmy, jej otoczenie biznesowe, są często tak złożone, że nie sposób wyłożyć ją „kawa na ławę”. Cóż, nie każdy będzie rozumiał strategię, byle rozumiał swoje miejsce i rolę w jej urzeczywistnieniu.

Zdarzają się jednak niestety sytuacje potwierdzające ten mit. To niesławna karta działalności doradztwa strategicznego. W takich sytuacjach strategia zwykle tworzona jest tak, aby zadowolić kilka najważniejszych, wpływowych, decyzyjnych osób w organizacji. To właśnie poszczególni przedstawiciele ważnych części firmy opowiadają o ważnych dla firmy rzeczach, a następnie ich zdania muszą być scalone i doprowadzone do takiej postaci, w której wszystkie te punkty widzenia są wyraźnie reprezentowane. Jeśli jednak zdania wypowiadane przez poszczególnych przedstawicieli są sprzeczne między sobą, to nie sposób ich przedstawić w sposób prosty, bo sprzeczność byłaby ewidentna. Wtedy dokumenty strategiczne muszą być właśnie tak zawiłe, aby te sprzeczne cele ze sobą powiązać w jakiś magiczny sposób, a im bardziej sprzeczne cele, tym trudniejsza volta językowa i logiczna.

Bez wątpienia, im strategia jest trudniejsza w zrozumieniu, tym większe pole do interpretacji i pomyłek. Dobra strategia to taka, która jest zrozumiała. Plany strategiczne nie muszą być jednak głupotoodporne – nie musi ich rozumieć pelargonia. Muszą być jednak rzetelne i uczciwe, bo inaczej warto je rozpatrywać jedynie w kategoriach popisu z pogranicza logiki dla prawników i kunsztu językowego, a nie narzędzia spójnego kształtowania przyszłości firmy.

#6 Strategię mogą robić tylko duże firmy doradcze

Pośród firm, które są już tak duże i poważne, że nie wypada im samym opracowywać swojej strategii, panuje przekonanie, że jedynie duże firmy doradcze mogą „robić strategie”.

Duże firmy doradcze zatrudniają takich samych ludzi, jak inne firmy. Potencjał intelektualny dużych firm jest jedynie teoretycznie zwielokrotniony, bo dla konkretnego klienta i tak pracować będzie jakiś mały zespół, o liczebności niezależnej od tego „pod jakim sztandarem” przychodzą. Strategię będzie robił zespół niewątpliwie bardzo inteligentnych osób, ale będzie to jedynie garstka.

Duże firmy doradcze mają jednak jeden, poważny kłopot. Pracują one bazując na szablonach działania w branżach, dla określonych typów klientów, w określonych krajach. Wszystko to, wzmocnione wielomiesięczną indoktrynacją o wielkości i nieomylności firmy oraz dostępem do opracowań „jak to było zrobione gdzieś indziej” sprawia, że duże firmy mają tendencje do powtarzania tych samych prac u kolejnych klientów, klonowania tych samych pomysłów. Nie wymaga to bowiem wysiłku twórczego, a „wieloletnie doświadczenia nabyte w wielu krajach muszą przecież być dobre”. Jaka więc przewaga konkurencyjna wyłoni się z powielenia jednego modelu w kliku firmach, szczególnie konkurujących na tym samym rynku?

Nie twierdzę, że strategia przygotowana przez małą firmę doradczą jest lepsza. Jestem absolutnie daleki od stawiania takich tez. Nie wolno jednak poddać się wierze, że pieczątka dużej firmy doradczej staje się automatycznie gwarancją sukcesu przygotowywanej strategii. Małe firmy mają zwykle więcej pokory i pracują z większą dozą pragmatyzmu, bo ich klientom znacznie łatwiej przychodzi kwestionować wyniki małych firm. Wyniki ich prac siłą rzeczy nie są szablonowe, bo nie mają warunków ku temu, aby być. Nie oznacza to jednak, że ludzie pracujący w małych firmach doradczych nie wiedzą „jak to się robi gdzieś indziej”. Ludzie ci muszą umieć obronić tego co mówią.

Prawdziwy problem leży jednak gdzieś indziej. Kiedy duża firma doradcza „postawi swoją pieczątkę”, kadry zarządzające czują się automatycznie zwalniane z całej odpowiedzialności za przyjęcie i realizację takich planów. Ciekawe, że im większa organizacja, tym powszechniejsza jest to praktyka.

Ciąg dalszy raczej nastąpi… ;-)

Pozostaw komentarz