Mity o strategii

Data: 2010-03-10
Autor: Sebastian Konkol

Pracowałem ostatnio z kilkoma organizacjami nad zagadnieniami o znaczeniu strategicznym. Wiem, wiem, słowo nadużywane do tego stopnia, że niemal zatraciło już jakiekolwiek znaczenie. Szczególnie przerośnięte firmy typu software house, które mają ambicje rozmawiania z prezesami i zarządami dużych firm (chociaż nie mają im w rzeczywistości nic wartościowego do powiedzenia), celują w wypaczaniu znaczenia strategicznego. Ja jednak utrzymuję w sobie nieco dziecinną (żeby nie powiedzieć niemal naiwną) wiarę, że firma lub organizacja powinna wiedzieć, dokąd ma zmierzać i – co jeszcze bardziej naiwne – rzeczywiście tam zmierzać. W trakcie tych ostatnich moich prac, spotykałem się z różnie wyrażanymi obawami odnośnie sensowności pracy nad zagadnieniami strategicznymi. Być może w wyniku „zagęszczenia” moich prac o takim charakterze w ostatnim czasie, wypracowałem sobie zestaw typowych odpowiedzi na różnie formułowane „zarzuty” pod adresem wartości strategii. Poniżej mała próbka takich wyjaśnień – listę będę uzupełniał. :-)

#1 „Strategia jest dla dużych firm”

„Wszak to duże firmy mówią o strategii, analizują i planują strategicznie, mają działy lub piony odpowiedzialne za tworzenie strategii – to nie może być przypadek, prawda?” Niestety, nie. Prawda jest taka, że strategia – określenie celu do osiągnięcia i pomysłu na jego osiągnięcie – jest tym ważniejsza, im większa jest niepewność jutra danej firmy. Duże organizacje mają zwykle duży komfort bezwładności dzięki ustabilizowanemu modelowi biznesowemu, który generuje na tyle dużo wartości (czyt. przychodu), żeby management takiej firmy nie odczuwał bezpośredniego przymusu skupienia się na realizacji strategii.

Paradoks polega tu na prostej konstatacji, że duże firmy zwykle nie mają strategii, a dokładniej mają coś, co określają takim terminem, ale nie realizują tego, a często nawet nie wiedzą, jak to coś realizować (o ile w ogóle dałoby się to zrobić, ale to już inna sprawa).

#2 „Strategia jest bardzo skomplikowana”

To jedno z moich ulubionych stwierdzeń. Przez wiele lat tematyka strategii była postrzegana jako wiedza tajemna i owiana była mgłą tajemnicy niemalże na granicy mistycyzmu. Przez te lata utarło się przekonanie, że strategia musi być odkrywcza i zaskakująca – oczekiwana relacja między strategią a codziennością firmy powinna być co najmniej taka, jak między kolekcjami „kreatorów mody”, a strojem gospodyni domowej. Skoro rynek odbiorców strategii formułował takie oczekiwania, dostawcy musieli się dostosować. Efekt? Tworzenie strategii stało się działalnością twórczą, sztuką, ale w tym złym znaczeniu – zatraciło cechy pragmatyzmu i łatwości przetworzenia na plan działań.

Strategia powinna być tak prosta, jak to możliwe – im precyzyjniej można przy jej wykorzystaniu ocenić wartość propozycji działań, tym lepsza. Strategia ma służyć podejmowaniu decyzji co robić, a czego nie robić – ma wszak wyznaczać kierunek rozwoju firmy. Im bardziej niezrozumiała, tym większe pole do jej interpretacji, a przez to większe możliwości prowadzenia działań, które z kierunkiem rozwoju firmy nie mają wiele wspólnego.

#3 „Nie mamy tylu ludzi, żeby zrobić strategię”

Sformułowania tej kategorii świadczą często o braku zrozumienia sedna ryzyka biznesowego. Ci sami ludzie, którzy posługują się takimi stwierdzeniami, często są bardzo skupieni na działaniach operacyjnych, podejmowaniu decyzji dotyczących firmy „dzień po dniu”. Kłopot ze strategią polega na tym, że jej ocena opiera się zawsze na wierze i akceptacji pewnego poziomu ryzyka. Jeśli strategię, w pewnym uproszczeniu, określić jako cel i sposób jego osiągnięcia, to taki plan można opracować na różnym poziomie szczegółowości. Może on być tak nieprecyzyjny, że nie sposób go realizować, a – w drugiej skrajności – mógłby być tak precyzyjny, że wyznaczałby wręcz działania do wykonania dzień po dniu. Obie te skrajności są niezdrowe – pierwsza niesie zbyt duże ryzyko niejasności, a druga zbyt duże ryzyko braku elastyczności działań operacyjnych. Cała „zabawa” z planowaniem strategicznym polega na wyważeniu tych dwóch czynników ryzyka. Efektem planowania strategicznego powinien być materiał dający równocześnie wytyczne dla podejmowania decyzji operacyjnych oraz dający elastyczność korygowania kierunku.

Jak się ma do tego „liczba ludzi do zrobienia strategii”? Im większa jest skłonność zarządów firm do skutecznej pracy bazującej na wierze w strategię (zamiast kategorycznego żądania „udowodnienia na liczbach z precyzją trzeciego miejsca po przecinku”), tym mniejszy wysiłek trzeba włożyć w tworzenie strategii. Prawda jest bowiem taka, że dążenie do „trzeciego miejsca po przecinku” to praca dla poprawienia komfortu decyzyjnego zarządów i nie ma nic wspólnego z rzeczywistą podstawą dla podejmowania decyzji. To zachowawczo funkcjonujące zarządy firm sprawiają, że wypracowanie strategii jest tak angażujące, kosztowne i długotrwałe.

Ciąg dalszy bez wątpienia nastąpi! ;-)

Pozostaw komentarz