Dlaczego model biznesowy MVNO „nie wypala”?

Data: 2009-08-03
Autor: Sebastian Konkol

Kilka lat temu świat biznesu telekomunikacyjnego zachłysnął się wizją powoływania do życia firm świadczących usługi telekomunikacyjne bez konieczności budowania i posiadania jakiejkolwiek infrastruktury telekomunikacyjnej – uruchamiania działalności operatorów wirtualnych. W dużym skrócie miało to polegać na dzierżawieniu, po cenach hurtowych, od operatorów posiadających infrastrukturę jakiejś części pojemności tej infrastruktury i oferowaniu usług bazujących na tej infrastrukturze. Dla ustalenia uwagi, mówiło się głównie o komórkowych operatorach wirtualnych (ang. MVNO – Mobile Virtual Network Operator) działających o oparciu o infrastrukturę MNO (ang. Mobile Network Operator). Czym jednak tak naprawdę jest MVNO i jakie daje możliwości?

Stosując porównanie motoryzacyjne (nie wiem dlaczego, ale często właśnie motoryzacja jest źródłem inspiracji dla takich porównań), biznes MVNO można porównać do działalności firmy spedycyjnej. Taka firma użytkuje flotę pojazdów, które przewożą odpowiednie towary z miejsca na miejsce. Użytkowana flota może być kupiona przez firmę spedycyjną lub dzierżawiona (np. w formie leasingu operacyjnego), ale załatwia to jedynie sprawę infrastruktury transportowej – firma spedycyjna musi na między innymi sprzedawać, mieć jakiś marketing, obsługiwać klientów, czy opierać się konkurencji. Firmą taką trzeba zarządzać i dbać o jej finanse. Podobnie jest z biznesem MVNO, który co prawda nie buduje własnej infrastruktury, ale musi wypełnić wiele innych obszarów budowania biznesu. Paradoksalnie, biznes MVNO ma jednak trudniej, niż biznes spedycyjny, gdyż w przypadku MVNO pojawia się dodatkowy, „cichy” konkurent – MNO, od którego MVNO dzierżawi usługi infrastruktury telekomunikacyjnej.

Teoretycznie rzecz ujmując, możliwości biznesowe MVNO są ogromne (rzec by można, ograniczone jedynie wyobraźnią), gdyż może realizować pomysły na biznes telekomunikacyjny bez konieczności ponoszenia ogromnych inwestycji. Takie myślenie teoretyczne wskazywało możliwości oferowania bardzo tanich usług podstawowych (głos, dane, SMS) lub bardzo ciekawe usługi o wartości dodanej. Brak pomysłów na przełomowe usługi dodane studził nieco to myślenie teoretyczne, ale nie porzucano nadziei. Praktyka i proza biznesu okazały się jednak o wiele bardziej bezwzględne.

W biznesie telekomunikacyjnym, oprócz budowy infrastruktury, są także inne, kosztowne obszary działalności – dla przykładu: logistyka (terminale, karty SIM, doładowania) i obsługa klienta (rozliczenia, kontakty z klientami). Bardzo szybko okazało się, że MVNO ma dwa wyjścia: albo korzystać z dobrodziejstwa inwentarza MNO w innych kosztownych obszarach, albo budować w tych obszarach własne rozwiązania. Weźmy dla przykładu rozliczenia z klientami. MNO dysponuje zwykle jakimiś taryfami, czyli sparametryzowanymi algorytmami naliczania opłat za korzystanie z usług. MVNO może albo skorzystać z istniejących rozliczeń algorytmów dobierając ewentualnie nieco inne parametry, albo zbudować swój własny system rozliczeniowy. W pierwszym przypadku odróżnienie się od oferty taryfowej MNO jest czysto symboliczne, a w drugim MVNO musi ponieść istotne koszty wdrożenia systemu bilingowego. Większość MVNO nie stać na system bilingowy i bierze, co MNO daje, pozbawiając się jakiejś części elastyczności działania. Trudno się spodziewać, że w przyszłości MNO szybciej zrealizuje taryfę (czyt. nowy algorytm rozliczeń z klientem) dla MVNO, niż dla siebie… Poza tym, realizacja nowej taryfy jest sprawą dość kosztowną, a w biznesie MVNO raczej nie o to chodzi. Zależność od taryf i usług MNO staje się więc istotnym ograniczeniem autonomii MVNO. Biorąc pod uwagę dodatkowo powszechny (poza bardzo nielicznymi w skali świata wyjątkami) brak nośnego pomysłu na usługi MVNO, możliwość konkurencji cenowej z „macierzystym” MNO lub innymi operatorami tej klasy jest czysto teoretyczna – nie mówiąc już o przewadze klasy wagowej umożliwiającej długoterminowy niemal-dumping czy też o wielkości dostępnych dla MNO środków finansowych na prowadzenie działań marketingowych.

Drugą, po fasadowej niezależności, pułapką budowania MVNO jest wyliczanie marż będących podstawą działalności komercyjnej każdej firmy. Doświadczenia w tym obszarze pokazują, że od MNO dzierżawi się bardzo dużo różnych rzeczy, wśród których są elementy tańsze i droższe. Często tworzący MVNO liczą na zakup pojemności sieci po cenach hurtowych, co powinno dać margines marży dla utrzymania działalności MVNO – wliczając w to konieczność świadczenia usług po cenach nieco niższych, niż ceny oferowane przez MNO. Niestety, wcale nie jest tak różowo. Poza kosztami poddającymi się takiemu rachunkowi pojawiają się także inne składniki kosztów, które obciążają MVNO pochłaniając część tego marginesu marży w sposób nie do końca uświadomiony przez budujących MVNO. Część z nich, jak koszty dotarcia do klientów i obsługi kanałów sprzedaży, może być kontrolowanych, ale spora część tych kosztów to te inne składniki, których opłacania wymagają MNO. Koszty stałe MVNO okazują się być także proporcjonalnie większe niż koszty stałe MNO, gdyż dodają koszty stałe MVNO się do kosztów stałych MNO ujętych już w opłatach za dzierżawę. Jak to ujął jeden mój znajomy zajmujący się obsługą MVNO od strony MNO, jeśli business case MVNO ma się spinać, to tylko tak długo spinał, jak długo działalność MVNO będzie „pasożytowała” na niewykorzystywanej pojemności sieci MNO – kiedy tylko MNO będzie zmuszone do podjęcia inwestycji w związku z działalnością „pasożytującego” MVNO, natychmiast przeniesie te koszty (w takiej lub innej formie) na MVNO i business case MVNO się rozleci.

Z jeszcze innej strony, myśląc nieco naiwnie, MVNO pozostaje wytworzenie wartości dla klienta – na przykład przez wdrożenie dobrego pomysłu na usługę, taką nośną usługę z „dodatkową parą jaj”. W takim wypadku jednak, jeśli tylko jakieś MVNO wypracuje rzeczywiście wartościowy pomysł na biznes, to jakieś MNO (lub nawet jego własne) po prostu skopiuje ten pomysł i uruchomi dla swoich bezpośrednich klientów. Niestety, nie ma co liczyć na to, że MNO, od którego dzierżawi się infrastrukturę będzie w jakikolwiek sposób chronić „swoje” MVNO – tu występuje raczej solidarność wśród dużych, bo oni na tym rynku pozostaną i wolą być dla siebie „możliwie mili”. Niestety, tu także działają stare dobre prawdy biznesowe: jeśli chce się pływać między rekinami, to trzeba (przynajmniej na pierwszy rzut oka) wyglądać niepozornie i mało interesująco, bo chwila nieuwagi i…

W takich ograniczeniach rynku uruchomiono działalność wielu firm w modelu MVNO, przy czym „w modelu” oznacza bardzo duży przekrój możliwości. Posługując się przykładami, na jednym końcu skali można pokazać ofertę tuBiedronka, a na drugim – Cyfrowy Polsat. Pierwszy przykład to działalność MVNO typu minimum minimorum. Sieć sklepów Biedronka zapewnia tu jedynie prosty kanał sprzedaży (startery tuBiedronka dostępne są w kasach sklepów) i nieznaczny marketing, a cała reszta pozostała w gestii Polskiej Telefonii Cyfrowej, będącej „macierzystym MNO”. Małe nakłady (co najwyżej pojedyncze mln złotych), małe ryzyko – żałosne efekty, mizerny zysk. Drugi przykład to działalność MVNO oparta o największą możliwą autonomię. Cyfrowy Polsat dokonał dużych inwestycji w infrastrukturę (systemy rozliczeniowe klientów, platformy usługowe), a od MNO (także PTC) dzierżawi raczej usługi sieci radiowej. Niestety, tu efekty także nie są takie, jakich oczekiwano i jakie były niewątpliwie umieszczane w arkuszach kalkulacyjnych prezentujących uzasadnienie finansowe dla takiej inwestycji (według prospektu emisyjnego ponad 41 mln złotych).

Czy oznacza to, że świat się po raz kolejny tragicznie pomylił, a model biznesowy MVNO nie ma szans? W formie czysto komercyjnej – moim zdaniem – pomyłka była ogromna, a szans nie ma w żadnym wypadku. Nie oznacza to jednak, że nie uda się zbudować pomysłu na biznes opartego o koncepcję MVNO. Taki pomysł musi posiadać trzy cechy: (a) eliminować MVNO w postaci pośrednika, dzięki czemu wyeliminowałoby efekt „wyciekania” marży; (b) minimalizować złożoność i zasięg działalności operacyjnej, dzięki czemu osiągałoby minimalizację kosztów działania; (c) dostarczać nośne pomysły na produkt, zapewniające dostępność grona odbiorców. Takie cechy można zapewne uzyskać w różny sposób, a mnie przychodzi do głowy model, w którym MVNO uruchamiane jest przez użytkownika końcowego, oferuje swoje produkty określonej niszy optymalizując w ten sposób koszty sprzedaży i obsługi klienta oraz opiera je o wartość społeczną usług i „instytucjonalną” lojalność klientów (w odróżnieniu od lojalności komercyjnej).

Podejście ściśle komercyjne (znaczy oparte o istnienie marży pośrednika) jest narażone na kontrolę MNO, zarówno przez pryzmat umowy hurtowej i „pasożytowania” na dostępnej pojemności infrastruktury MNO, jak i przez pryzmat konkurencji cenowej i produktowej. Z punktu widzenia oferty produktów i usług możliwe są zapewne różne rozwiązania, ale łączyć je będzie cecha niszowości. Takie podejście zostało zastosowane w ofercie MobilKing (firma MVNO) czy ofercie wRodzinie (CenterNet, nie MVNO). To są przykłady ofert niszowych na rynku polskim. Sięgając poza Polskę, Amazon.com buduje MVNO dla użytkowników Kindle na terenie Wielkiej Brytanii. W tym rozumieniu, koncepcja MVNO staje się więc dodatkiem technologicznym dla innego, niszowego, zdrowo funkcjonującego biznesu. Tylko patrzeć, jak większe grona użytkowników telefonów komórkowych dostrzegą możliwość obniżenia własnych kosztów dzięki powołaniu MVNO. Takie grona zrzeszą się (o ile już nie mają takiej osobowości prawnej), kupią sobie licencję MVNO (to przecież pojedyncze tysiące EUR, a nie miliony) i zaczną samodzielnie (czyt. po kosztach) budować rozwiązania skrojone dokładnie dla swoich potrzeb, a bazujące na podstawowych usługach MNO kupowanych hurtowo (czyt. taniej). Ich siła nie będzie jednak polegać na wierze w zyski z działalności telekomunikacyjnej, a raczej na możliwości budowy niezależnego, efektywnego i elastycznego wsparcia dla swej działalności podstawowej.

komentarze 2 dla

  1. Agnieszka Galas napisał(a):

    Jest jeszcze jedna bariera – a jednocześnie szansa. Firmy, które mają klientów i sieć dystrybucji (podstawa, jeśli myśleć o udanym MVNO) są z branż tak dalekich od telekomunikacji, że nie widzą możliwości zbudowania modelu biznesowego. Organizacje te sa z dokładnie tego samego powodu „głuche” na doradców, którzy takie rozwiązania proponują.

    A co z motywami? Dlaczego ktoś, majac przynajmniej jedną komórkę, miałby zechcieć? Kolejną? Zamienić to, co ma, na coś nowego? Argumenty cenowe słabną – ale znowu, tyle w tym problemu, ile szansy. Pojawiaja się w tej sytuacji argumenty przynależności, usług dodanych, aplikacji, atrakcyjność gadżetu, kompatybilność z używanymi przez klienta serwisami www, itd. Tu klapa jest na całej linii – takimi zagadnieniami nie zajmują się ani Operatorzy, ani firmy potencjalnie mogące stać się MVNO.

    Co zatem z fundamentalna kwestia: MVNO ma szanse biznesowe, czy nie? Moim zdaniem ma, ale musiałby się pojawić ktoś z wielką wizją, kto połączy dwa światy: np. lajfstajlu i telco. Albo firma-agregator, która byłaby megaMVNO (kupowałaby hurtowo towar od Operatora) i stwarzała warunki dla mniejszych, markowych MVNO: z doradztwem, wzorami postepowania, pakietami usług, platformami do zarządzania biznesem małych MVNO, szkoleniami i warsztatami. To jest możliwe.

    Anyone?

  2. Sebastian Konkol napisał(a):

    No to po kolei. ;-)

    Dodatkowa bariera – to prawda. Branża telekomunikacji zawsze była owiana mgiełką tajemniczości, która jest uzasadniona na płaszczyźnie technologicznej (bo to niezwykle złożone systemy), ale z perspektywy modelu biznesowego, to biznes, jak każdy inny. Oczywiście, trzeba się na nim znać – tak samo jak na mediach, opiece zdrowotnej, czy doradztwie personalnym. MVNO jest jednak trudne nawet dla insider’ów świata telekomunikacji.

    Motywów dla przenosin do innego operatora trzeba szukać. Bez zasadniczo odmiennego pozycjonowania możliwości rozwoju są słabe. Same argumenty cenowe nie przekonają, bo ludzie są z natury leniwi i nie porównują cen, kiedy się już na coś zdecydują (może po to, żeby nie żałować później :-) ). Trzeba mieć jakiś przekaz – bliskość społeczności (lokalnej, czy światopoglądowej), specjalizowane usługi o ogromnej wartości dodanej. Operatorzy się tym nie zajmują, bo to zbyt duże organizacje i dobrze im jest tak, jak jest. Dopiero poważne „tąpnięcie” może ich wybić z marazmu, ale to musi być tąpnięcie stawiające ich na granicy bankructwa.

    Co do szans biznesowych, to zgadzam się w całości. Bez wizji ani rusz. MegaMVNO (czyli coś, co nazywa się modelem MVNE – Mobile Virtual Network Enabler) to jednak ślepa uliczka. Już teraz MNO wyciskają ze sprzedaży hurtowej ile się da sprawiając, że MVNO nie za bardzo ma z czego żyć. Kolejny pośrednik to gwóźdź do trumny. Z resztą kilka takich przedsięwzięć było i się nie udało. Co innego agregator – on może skupić się na konkretnych usługach, bez prowadzenia całej „opasłości” telekomu, nawet małego.

    Podsumowując, za przykład (modelowy, nie ideologiczny) postawiłbym telefonię wRodzinie. Świetny target (całkiem spory, zdyscyplinowany), przejrzysta wizja, łatwość dotarcia. I kompletnie nie jest ważne to, że taka oferta nie będzie konkurowała na rynku z istniejącymi markami. Nie musi. Ta oferta to właśnie innowacyjność w modelu biznesowym telekomunikacji – niszowość usług. wRodzinie nie jest MVNO, ale o takie podejście do biznesu MVNO właśnie chodzi.

Pozostaw komentarz