Zarządzanie portfelem produktów

Data: 2009-06-19
Autor: Sebastian Konkol

Terminy „produkt” w sensie rynkowym i „zarządzanie produktem” są dość powszechnie znane – w każdym razie na tyle, że w gronie ludzi stykających się z tematyką produktów nie trzeba ich wyjaśniać. O ile spojrzenie przez pryzmat cyklu życia pojedynczego produktu pozwala na ocenę tegoż produktu i podejmowanie odpowiednich działań marketingowych, sprzedażowych czy rozwojowych na rzecz tegoż produktu, o tyle zarządzanie portfelem produktów odnosi się do oceny biznesu firmy (lub samodzielnej jednostki biznesowej firmy) przez pryzmat grupy produktów. Ciągle jeszcze dość częstą sytuacją występującą w firmach produktowych jest praktyka podejmowania decyzji o działaniach na rzecz poszczególnych produktów w oderwaniu od analogicznych decyzji dotyczących działań na rzecz innych produktów. W wyniku takiej praktyki, w chwili podejmowania tych decyzji nie są znane ich konsekwencje w istotnych obszarach, np.: wpływ na inne produkty (kanibalizacja, wizerunek), obciążenie pracowników firmy (te same osoby zmuszone do wykonywania w tym samym czasie prac na rzecz różnych produktów), czy cash-flow przedsiębiorstwa jako całości (nieskoordynowane istotne koszty). Taka sytuacja nie jest zdrowa dla firmy jako całości i w dłuższym horyzoncie prowadzi do zmniejszenia wartości dostarczanej przez firmę – takie działania muszą być koordynowane między sobą, a zarządzanie portfelem produktów jest metodą osiągnięcia takiej synergii.

O co więc chodzi w podejściu portfelowym i czego można się spodziewać po zarządzaniu portfelem produktów? Najogólniejsza odpowiedź brzmi: uzyskuje się efekt globalnej optymalizacji, dzięki której następuje alokacja sił i środków dobra z punktu widzenia celów firmy, a nie każdego produktu z osobna. Dzięki spojrzeniu portfelowemu można na przykład uzyskać lepszy balans ryzyka i korzyści „sumy” produktów wchodzących w skład portfela pozwalające na podjęcie pozytywnej decyzji o pracach nad ryzykownym produktem, o ile pozostałe produkty reprezentują sobą mniejsze ryzyko. W spojrzeniu per produkt decyzja odnośnie ryzykownego produkty byłaby raczej negatywna. Innym efektem możliwym do osiągnięcia jest np. możliwość wspólnego prowadzenia działań (rozwój, marketing) dla grupy produktów, dzięki czemu koszt tych działań per produkt staje się mniejszy. Przede wszystkim jednak uzyskuje się możliwość postrzegania szerszej perspektywy grupy produktów, dla których mogą być prowadzone wspólne inwestycje, np. wdrażanie platform służących realizacji wielu różnych produktów. W przypadku spojrzenia per produkt raczej nie zdarzają się przypadki pojedynczych produktów, które uzasadniałyby (np. finansowo) wdrożenie takiej platformy.

Czytaj więcej »

Roadmapping – zrozumiała metoda planowania strategicznego

Data: 2009-06-06
Autor: Sebastian Konkol

Roadmapping jest jedną z metod tworzenia i dokumentowania planów na poziomie strategicznym. Podobnie jak na przykład planowanie scenariuszy pozwala na określenie zarysu postępowania oferującego prawdopodobieństwo realizacji wizji strategicznej i możliwości korygowania planów w miarę ich urzeczywistniania. Roadmapa przedstawia skorelowane w czasie działania, jakie powinny być prowadzone na kilku poziomach działalności wraz z zależnościami występującymi zarówno pomiędzy działaniami w ramach jednego poziomu jak i pomiędzy nimi. W tym kontekście czasami padają nazwy „plan ramowy” lub „mapa drogowa”, które odnoszą się do angielskiego terminu roadmap. W języku polskim nie ma dobrego i adekwatnego tłumaczenia ani terminu roadmap, ani roadmapping. Zastosowania roadmap są bardzo różne. Sprawdzają się w obszarach tak zróżnicowanych jak ustalenia międzynarodowe, strategia firmowa czy badania naukowe. Ich formy różnią się w zależności od celu ich powstawania, obszaru w jakim są aplikowane i oczekiwanego efektu komunikacyjnego, ale posiadają wspólną cechę – stanowią ramy myślenia o przyszłości. Tworzą podstawy dla planowania na poziomie strategicznym i planów rozwoju, pozwalają rozpatrywać potencjalne ścieżki rozwoju, a przede wszystkim konstytuują struktury pojęć, w których oceniane są możliwości osiągnięcia sukcesu. Prowadzący prace planowania strategicznego musi brać pod uwagę wiele źródeł niepewności, a nawet niewiedzy odnoszących się do przyszłości i starać się zrozumieć, jak ten duży zbiór złożonych, dynamicznie zmiennych i wzajemnie powiązanych czynników może wpłynąć na rozwój środowiska realizacji planowanych przedsięwzięć, a przez to samych przedsięwzięć. Wyzwaniem jest więc ustalenie takich reguł planowania, które pozwolą wziąć pod uwagę kluczowe zmienne, które mogą wpłynąć na ewolucję środowiska prowadzenia biznesu, a przez to determinować jego rozwój.

Czytaj więcej »