Czym jest (a czym nie jest) Programme Management

Data: 2009-03-23
Autor: Sebastian Konkol

Kilkukrotnie „przytrafiła mi się” konieczność organizacji przedsięwzięć o dużym zasięgu i skali. W takich sytuacjach zwykle proponowałem uruchomienie programu jako adekwatnej struktury zarządczej. W większości przypadków w tym momencie mojej rozmowy zapadała „kłopotliwa” cisza, bo rozmówcy „nie do końca” rozumieli, co mam na myśli. Piszę więc ten wpis popychany konstruktywnym lenistwem – od dzisiaj będę mógł po prostu przesłać odnośnik do niniejszego wpisu. :-)

Czym jest więc program? Postaram się odpowiedzieć na to pytanie kontrastując go z inną, znaną (jak się powszechnie uważa) strukturą zarządczą, czyli projektem. Najogólniej rzecz mówiąc, z punktu widzenia zarządzania, cele można realizować na dwa sposoby: w strukturze hierarchicznej (czyt. zmuszając poszczególne jednostki organizacyjne firmy do pracy w ramach istniejących procesów) lub w strukturach zadaniowych (wykraczając poza hierarchię i procesy firmy). W szczególności, części celów nie daje się – niejako z definicji – osiągnąć w strukturach hierarchicznych, bo jeśli nie ma w firmie odpowiedniego działu lub procesu, to kicha… Formy pośrednie pomiędzy organizacjami hierarchicznymi a zadaniowymi pominę dla czystości rozważań – w tym kontekście niewiele pomogłoby dodatkowe komplikowanie wywodu. Teoria zarządzania zna różne poziomy planowania i realizacji stawianych celów: np. strategiczne (długoterminowe), taktyczne i operacyjne (bieżące). Analogicznie do „poziomów” organizacji prac w strukturach hierarchicznych, struktury zadaniowe mogą dotyczyć poziomów „strategicznych” lub „operacyjnych”. Nie jest to ani dobra, ani kompletna definicja, ale postarajmy się to zapamiętać, bo zacznijmy od tego właśnie, a dalej będzie znacznie ciekawiej.

Bazując na definicjach, zarządzanie programem to formułą zarządzania obejmująca struktury organizacyjne, procesy i reguły nadzoru. Program zbiera i integruje powiązane między sobą projekty i działania w celu skutecznego zarządzania relacjami między nimi. W ramach programu utrzymywana jest zdecydowanie strategiczna perspektywa zadań i celów wspomagająca konkretne elementy strategii biznesowych. Środowisko programu ma stanowić bezpieczny łącznik między poszczególnymi projektami a zmiennym środowiskiem biznesowym i stale ewoluującą strategią firmy. Koncepcja programu pozwala na wdrażanie metod zarządzania portfelowego – program grupuje portfele projektów, które mogą być oceniane przez pryzmat całego programu. Dzięki przesłankom globalnej optymalizacji działań, poszczególne składowe wykonawcze (projekty) mogą być realizowane, choć ich indywidualne uzasadnienie prawdopodobnie nie pozwalałoby na to gdyby miały być oceniane w izolacji. Program używa projektów dla realizacji celów swych cząstkowych, przez co przybliża stopniowo osiągnięcie oczekiwanych korzyści, ale przejmuje odpowiedzialność za inwestycje projektowe. Wiara w siłę zarządzania programem przejawia się także tym, że wynik programu – poprzez koordynację, komunikację, współpracę – dostarczy więcej korzyści, niż udałoby się uzyskać po prostu uruchamiając takie same projektu w oderwaniu od siebie. Program nie jest więc po prostu większym projektem, ani marketingowym wymysłem pseudo-guru od zarządzania. Jest inną strukturą zarządczą, której istnienie uzasadnia konieczność realizacji innych jakościowo celów, niż tych, które są zwykle stawiane przed projektami.

Wracając więc do porównania zarządzania programem i projektem, poprawnie zdefiniowane projekty mają określony początek i koniec oraz z góry określone oczekiwania co do wyników. Taka charakterystyka daje projektowi komfort stosunkowo jasnej drogi jego realizacji od zainicjowania do zamknięcia. Programy opierają się zwykle na mglistej wizji strategicznej i nie zawsze jasno określonych oczekiwaniach, co uniemożliwia określenie ścieżki realizacji programu. Struktury programu są zdolne do radzenia sobie z niepewnością wynikającą z takiego sposobu stawiania celów, podczas gdy projekt jest realizowany najlepiej, kiedy oczekiwane wyniki mogą być dobrze zdefiniowane. Program jest zwykle utożsamiany z zarządzaniem (istotną) zmianą w organizacji dotyczącą jej kultury, praktyk i przyzwyczajeń lub funkcjonowania biznesowego i modeli biznesowych. Korzyści z realizacji projektów są realizowane zwykle od razu po dostarczeniu wyników projektu, najpóźniej przed jego zakończeniem. Korzyści z realizacji programu są urzeczywistniane w czasie trwania programu, a także długo po jego zakończeniu. Często zdarza się, że w ramach programu realizowane są projekty nie dostarczające bezpośrednio korzyści (w znaczeniu projektu), ale w różny inny sposób wspomagają program w osiągnięciu całościowych celów. Skala czasu może być także dobrym wyznacznikiem rozróżniających struktury programu i projektu. Czas trwania projektu jest zwykle mierzony w miesiącach, podczas gdy skala czasu programu to lata.

Istnieją sformalizowane metody zarządzania programami, definiujące procesy, zadania, artefakty, wejścia i wyjścia oraz całą resztę dobrych praktyk, które mogą pomóc. Pośród tych metod ja cenię najwyżej metodę, której licencje posiada brytyjski Office of Government Commerce. Metoda ta nazywa się “Managing Successful Programmes”, a publikacją jej zajumje się The Stationery Office. Jest to metoda o największej tradycji, a ostatnia jej edycja pochodzi z roku 2007. Ostatnio pojawiła się także metoda zarządzania programem promowana przez Project Management Institute, “The Standard for Program Management”. PMI wydało ją w roku 2006. Istnieją także klony metod ukierunkowane na określone obszary, a przykładem tego jest metoda powiązana z wytwarzaniem oprogramowania – “The Program Management Method”, IBM Rational 2006.

Literatura poszerzająca horyzonty warta co najmniej przejrzenia:

  • Geoff Reiss, “Programme Management Demystified: Managing multiple projects successfully”, Spon Press 1996, ISBN: 0419213503
  • David Williams, Tim Parr, “Enterprise Programme Management: Delivering Value”, Palgrave Macmillan 2006, ISBN: 023000234X
  • Jane Chittenden, “Programme Management: A Management Guide”, Van Haren Publishing 2006, ISBN: 9077212671
  • Paul Rayner, “APM Introduction to Programme Management”, APM Programme Management SIG 2007, ISBN: 190349463X
  • Dragan Z. Milosevic, Russ Martinelli, James M. Waddell, “Program Management for Improved Business Results”, Wiley 2007, ISBN: 0471783544
  • James T. Brown, “The Handbook of Program Management: How to Facilitate Project Success with Optimal Program Management”, McGraw-Hill 2007, ISBN: 0071494723
  • Geof Reiss, Malcolm Anthony, John Chapman, Geoff Leigh, Adrian Pyne, “Gower Handbook Of Programme Management”, Gower Pub Co 2006, ISBN: 0566086034

Niestety, o ile mi wiadomo, w języku polskim nadal nie wydano niczego na temat zarządzania programami.

Pozostaw komentarz