Product Prototyping

Data: 2009-02-20
Autor: Sebastian Konkol

W działalności firm komercyjnych dość rzadką sytuacją jest tworzenie czegoś zupełnie nowego, jak nowa gałąź działalności firmy, czy nowa linia biznesowa. Zwykle – co jest bardzo rozsądne – firmy starają się gromadzić kompetencje i zdolności, które mogą być wykorzystywane możliwie wielokrotnie w prowadzonej przez nie działalności komercyjnej. Firmy produktowe, czyli budujące swoją pozycję w umysłach klientów bazując na marketingowej koncepcji produktu, mogłyby wiele zyskać (oszczędzając koszty i wysiłek, skracając czas od koncepcji do wdrożenia), gdyby umiały postępować zgodnie z podejściem dekompozycji produktów na składowe, które mogłyby być wielokrotnie wykorzystane. Oczywiście, o ile to wielokrotne wykorzystanie miałoby rzeczywiście miejsce.

Firmy produktowe często wprowadzają modyfikacje w swoich produktach dostępnych komercyjnie (czasami nazywając to niezbyt sensownie nowym produktem, ale to oddzielna sprawa) gdyż wierzą, że jest to sposób na podniesienie atrakcyjności produktu. Taka działalność wynika czasami ze stosowania najprostszej metody prowadzenia działań na rynku – metody prób i błędów. A może dałoby się to robić inaczej?

W początku lat 90-tych ubiegłego wieku, czyli – jak na standardy myśli informatycznej – w czasach prehistorycznych, powstała koncepcja tworzenia systemów informatycznych w postaci kolejno poprawianych prototypów. Nazwano to RAD (ang. Rapid Application Development), a polegało na iteracyjnym budowaniu coraz to lepszych prototypów poddawanych ocenie przyszłych użytkowników i usuwaniu najważniejszych problemów zgłoszonych przez tych użytkowników w kolejnej wersji prototypu. W ten sposób któraś z kolejnych wersji prototypowych okazywała się wystarczająco dobra, aby stać się wersją użytkową. Około dekadę później w sferze zarządzania pojawiły się pomysły na „zwinne” zarządzanie przedsięwzięciami (ang. Agile Project Management). Te koncepcje zarządzania mogły być stosowane wszędzie tam, gdzie istniała możliwość prowadzenia relatywnie tanich eksperymentów (często wielu równolegle) i ich weryfikacji zapewniającej szybką ocenę i informację zwrotną. Te koncepcje także wywodziły się z postępowych metod rozwoju oprogramowania, gdzie pozwalały na takie kierowanie prac, aby w kolejnych przyrostach dostarczać jak największą wartość biznesową ocenianą przez wagę zagadnień biznesowych, jakich realizację ma dany kawałek oprogramowania zapewnić.

Te i podobne pomysły dały początek myśleniu o możliwościach aplikacji prototypowania i taniego eksperymentowania do obszaru produktów – prototypowania produktów. Zobaczmy na przykładach, jak mogłoby to wyglądać.

Przykład z mojej ulubionej branży – telekomunikacji. Choć „zdaniem specjalistów” opinie są tu podzielone, podstawowym produktem firmy telekomunikacyjnej jest rozmowa telefoniczna. Oczywiście, żadna taka firma nie byłaby na tyle nierozsądna, aby oferować „gołą” rozmowę, więc pojawiają się składowe dodatkowe, jak pakiet wolnych minut do wykorzystania w ramach abonamentu miesięcznego oraz terminal do kupienia często w symbolicznej cenie (nabywca spłaca to później w kosztach usług, ale to inna sprawa). Jako uzupełnienie, oferowane są usługi dodane, jak na przykład poczta głosowa, możliwość skorzystania z usług informacyjnych, tworzenia wirtualnych podsieci, czy inne. W taki sposób tworzy się produkt, za który trzeba płacić według cennika (taryfy) dla niego ustalonego, np. opłatę abonamentową i opłatę za minutę połączenia. Całą tę operację „pakowania” składowych prowadzą specjaliści zatrudnieni w firmie telekomunikacyjnej (na podstawie mądrych badań, wieloletnich doświadczeń, poważanej wiedzy eksperckiej i ssania palca), a jedynie ostateczny wynik ich wysiłków umysłowych jest weryfikowany w praktyce. Celem dla operatora jest maksymalizacja własnego zysku, ale efekt wysiłków ekspertów zostanie przez rynek zweryfikowany dopiero po przeprowadzeniu wszystkich działań, ergo poniesieniu wszystkich kosztów (sic!). A gdyby tak, zamiast ssania palca, przeprowadzić równolegle kilka eksperymentów na rokujących kandydatach do produktów, polegających na umożliwieniu ograniczonemu gronu użytkowników korzystania z eksperymentalnego produktu na zasadach ograniczających wycieki informacji do konkurencji? Każdy eksperyment można nazwać promocją, żeby „UKE się nie czepiało”. W wyniku otrzymałoby się zweryfikowane przez rynek wartości poszczególnych koncepcji produktów i do powszechnej oferty można byłoby włączyć ten, który byłby najlepiej dopasowany do celów operatora. Ktoś mógłby rzecz: „Skoro to proste, to dlaczego tak nie robią?” Pomijając uzasadnienia klasy spiskowej teorii dziejów powody podstawowe są trzy. Po pierwsze, rynek jest dla firm telekomunikacyjnych po prostu tak łaskawy, że nie wymusza na nich rzeczywistej efektywności, a przed działaniami regulacyjnymi telekomy umieją się skutecznie bronić. Po drugie, telekomy, jak i inne duże organizacje, mają trudności z podejmowaniem decyzji w obliczu nieprecyzyjnych danych finansowych oraz niepewności wpływu zmiany oferty na aktualnie istniejącą. Pokutuje tu nadal utopijna wiara, że wystarczy doskonale wszystko zaplanować i wykonać precyzyjnie ten plan, żeby wszystko było cacy, więc nie podejmuje działań „nieprzemyślanych”. Myśl zarządcza „przegapiła” zasadę nieokreśloności Heisenberga, więc nadal pokłada wiarę w możliwość stworzenia nieomylnego planu i możliwość jego doskonałego wykonania. Po trzecie wreszcie, telekomy nie dysponują odpowiednią infrastrukturą i zdolnościami organizacyjnymi, jakie są potrzebne dla takich działań.

Inny przykład, branża bankowa. Flagowym produktem bankowym w Polsce jest kredyt. Składowe dodatkowe, jakie często są przez bank oferowane (lub czasami wręcz wymagane) to ubezpieczenie na życie czy od utraty pracy, konto osobiste, karta kredytowa. W ramach usług dodanych oferowane są często możliwość zawieszenia spłat (zwykle kapitału, ale czasami też odsetek), zmiana waluty kredytu, czy bilansowanie odsetek kredytu i lokat złożonych w tym samym banku. Dla tak dobranych pakietów, w zależności od podstawowych parametrów kredytu (kwota kredytu, okres kredytowania, sposób spłat, formy zabezpieczenia) podawana jest cena, czyli marża banku za udzielenie kredytu i oprocentowanie oraz koszty wcześniejszej spłaty całości lub części. W bankowości więcej się różnicuje oferty kredytowe – powstają one ze spakowania różnych składowych produktu, co widać po ofertach na rynku. Sprzyja temu także prawo bankowe, które jest w Polsce dużo łagodniejsze dla banków, niż np. prawo telekomunikacyjne dla firm telekomunikacyjnych. Tym niemniej, obowiązują nadal Newtonowskie reguły zarządzania – wymyśl, analizuj aż uzyskasz pewność, wdróż jeden ostateczny wariant. Nuda.

Podobnych przykładów można byłoby poszukać w innych branżach, np. w tradycyjnych mediach powinno być możliwe eksperymentowanie z lokalnymi wydaniami dzienników w celu ustalenia ich zawartości i układu, w ubezpieczeniach dałoby się postąpić podobnie jak z produktami bankowymi, a w branży spożywczej można sobie wyobrazić np. soki o specjalnym składzie dostępne na określonych obszarach lub sezonowo. A przynajmniej tak mi się wydaje.

No dobrze. Czym więc powinna dysponować firma, która chciałaby popróbować działań zgodnych z ideami product prototyping? Przede wszystkim, musi nauczyć się myśleć komponentowo, przy czym nie chodzi tu o komponenty w znaczeniu inżynierii oprogramowania, ale o komponenty wiedzy i talentu (czyt. ludzi), procesów, narzędzi, partnerów (prawdopodobnie także wewnętrznie „komponentowych”). Myślenie komponentowe oznacza, że tworzący produkty bardziej skupiają się na tym, czym dysponują i jak mogą to wykorzystać na korzyść firmy, niż na tym, co nowego dałoby się jeszcze wymyślić i zrobić wokół tego duży szum. Rzecz jasna, myślenie komponentowe stawia istotnie wyższe wymagania przed firmą, niż tradycyjnie produktowe. W skrajnym przypadku product prototyping może oznaczać konieczność niemal „galwanicznego” oddzielenia działalności firmy związanej z testowaniem produktu od reszty działalności firmy, przynajmniej z punktu widzenia klienta. Konsekwencje tego wymagania przekładają się na odpowiednie cechy procesów operacyjnych (np. zdolność różnicowania obsługi klienta w zależności od tego, w jakim eksperymencie bierze on udział), identyfikacji klientów (np. separacji grup uczestniczących w testach friendly-user konkretnego prototypu produktu), czy posiadaną infrastrukturę umożliwiającą skojarzenie klienta z eksperymentami w dowolnym aspekcie obsługi klienta. To wszystko powinno tworzyć odpowiednie środowisko dla prowadzenia eksperymentu, wraz ze skutecznym procesem uruchamiania, prowadzenia i wycofywania tych eksperymentów. Ponieważ nie sposób nad tym zapanować posiadając jedynie ołówek i kartkę papieru, tu objawia się rola i zadania technologii informatycznej – tworzenie tej infrastruktury pozwalającej na prowadzenie eksperymentów i zapewnienie spójnej analityki zarządzania produktami, wyznaczającymi wszelkie niezbędne wskaźniki na poziomie produktów, eksperymentów i komponentów.

Co firma może zyskać w zamian? Podstawową obietnicą product prototyping jest możliwość wdrażania na szeroką skalę takich wersji produktów, które w mniejszej skali okazały się najlepsze z perspektywy firmy – są wystarczająco akceptowane przez klienta i przynoszą firmie akceptowalny poziom zysków. Sytuacja, w której obie strony wygrywają. Można jednak pójść dalej, aby sięgnąć w sfery zwykle nieosiągalne dla firm tradycyjnym podejściu do tworzenia produktów. Dla przykładu, można sobie wyobrazić uruchamianie przez firmy telekomunikacyjne promocji sezonowych (nie wiem, dlaczego tak rzadko z tego korzystają) – uogólniając, można wdrażać produkty o krótszym czasie życia.

Jeśli jednak firma dotrze do tego miejsca, to stąd już tylko mały krok do czegoś, co ktoś nazwał masową indywidualizacją usług. Skoro można ocenić ekonomicznie każdą konfigurację składowych produktu i określić jej cenę na poziomie akceptowalnym przez firmę i klienta, to niech sobie klient dobierze taki produkt, jaki będzie chciał o ile akceptuje wyliczenia kosztów. No i niech zmienia go tak często, jak będzie miał ochotę. Przyznaję, że jest to wizja firmy dla CEO o silnych nerwach i CFO z dodatkową parą jaj. Ale może warto?…

Na zakończenie, dla miłośników dużych firm analitycznych: wierzący w nieomylność Gartnera powinni poszukać czegoś pod hasłem sandbox, a ufający Forresterowi – virtual prototyping.

Pozostaw komentarz