New Product Development – rozwój produktów

Data: 2009-02-02
Autor: Sebastian Konkol

Duża część firm buduje swoją rynkową ofertę w oparciu o koncepcje produktu – nazwę je firmami produktowymi. Z punktu widzenia klienta, ich rynkowa pozycja oraz miejsce w świadomości klientów są budowane przez produkty, linie produktów lub marki. W różny sposób uczestniczyłem w pracach tworzenia produktów w takich firmach i często spotykałem się z różnymi problemami i trudnościami rozwijania produktów w tych firmach. Większość tych problemów wynikała z braków w sferach metodyki i zarządzania. Rozwiązania dla takich problemów istnieją w bogatym dorobku nauki o zarządzaniu, choć nie oznacza to, że wdraża się je przez obwieszczenie lub w czasie pojedynczych dni. Istnieją jednak także klasy problemów, na które nie ma sprawdzonego rozwiązania, a pomóc może jedynie zdrowy rozsądek i nastawienie na zrozumienie potrzeb i perspektywy spojrzenia klienta.

Typowym – zaliczanym do drugiej kategorii powyżej – problemem, z jakim borykają się firmy produktowe jest trudność zidentyfikowania swoich produktów. Wewnątrz firm często trwają niekończące się dyskusje, które z bytów za które płaci klient są produktami, a które nie. W firmach telekomunikacyjnych taki problem może się objawiać zajadłą dyskusją, czy taryfa jest produktem, czy SMS jest produktem, czy terminal jest produktem itd. Zwykle powodem tych dyskusji jest nieustająca „próba sił” między poszczególnymi silosami w strukturach organizacyjnych firmy, a wynika z wprowadzenia jakiegoś podziału odpowiedzialności oraz – co ważniejsze – parytetu podziału premii i profitów. W takich sytuacjach nie jest łatwo doprowadzić do zrozumienia istoty zagadnienia, gdyż większość dyskusji odbywa się niemal wyłącznie w sferze emocjonalnej. Argumenty, wydawałoby się, merytoryczne odnoszące się do pojęć takich jak usługa, oferta, marka, promocja nie trafiają do drugiej strony – wojna czysto pozycyjna, stosowana w teorii wojskowości na przełomie XIX i XX wieku.

Problem identyfikacji produktów dotyka zwykle firm posiadających dłuższą, czasem wieloletnią, tradycję bycia firmą produktową. Dla kontrastu, firmy rozpoczynające dopiero swoje produktowe życie natrafiają często na innego rodzaju pomieszanie pojęć i zagadnień – szczególnie, jeśli postanawiają same siebie transformować do firmy produktowej. W takich młodych, często niezbyt dużych firmach powstanie nowego produktu jest dużym wysiłkiem dla firmy – zarówno pod względem finansowym jak i angażowanych kompetencji. W takich sytuacjach produkt jest wewnątrz firmy utożsamiany z jego pomysłodawcą, który „z automatu” staje się kierownikiem projektu wdrożenia nowego produktu, a następnie zarządzającym wdrożonym już produktem. Podczas wdrożenia następnych produktów projekt (koncepcja zarządzania służąca osiągnięciu pewnego celu) jest utożsamiany produktem (zrozumiały dla klienta fragment oferty firmy), choć nie ma ku temu podstaw. Efekty są bardzo różne: od zamieszania wprowadzanego do dokumentacji prac, zakresu kompetencji, uprawnień i odpowiedzialności, aż po istnienie niekończących się projektów i ich późniejszą degenerację. Nie jestem zwolennikiem czystości formy za wszelką cenę, ale odróżnianie projektu i produktu jest rzeczą podstawową, jeśli firma ma rozumieć, na co wydaje pieniądze i co tak naprawdę ile kosztuje. Taka niejednoznaczność sięga zwykle niestety dalej. Brak jest zrozumienia różnic między projektem a programem, a często dodatkowym powodem zamieszania jest zbieranie pojęć z różnych obszarów wiedzy, np. produkt w znaczeniu rynkowym marketing-mix oraz produkt w znaczeniu wyników prac z metodyki zarządzania projektami. W takich przypadkach dużego wysiłku wymaga usunięcie szkodliwych przyzwyczajeń i zastąpienie ich właściwymi. Na szczęście można się tu posługiwać autorytetami i standardami przyjętymi na świecie, więc wprowadzenie takiej zmiany nie musi być okupione „głowami kilku konsultantów”.

Szczególnie upierdliwym przypadkiem są firmy, w których chaos pojęciowy jest w pewien sposób wzmacniany przyjętymi praktykami zarządzania, czyli firmy, w których trudno znaleźć grunt, na którym mogłaby się przyjąć kultura produktowa. Jeśli w firmie controlling finansowy jest prowadzony projektowo, czyli w których wszystkie lub niemal wszystkie wskaźniki rentowności obliczane są względem poszczególnych realizowanych projektów (częsty przypadek firm usługowych w branży IT), to prowadzenie rzeczywistych inwestycji, które czynione byłyby w jednych projektach a wykorzystywane i amortyzowane w późniejszych, jest bardzo utrudnione lub wręcz niemożliwe. Podobny efekt wnosi dobór nieadekwatnych metod oceny wyników prac (ludzi, projektów, działów). Jeśli w takiej sytuacji pojawi się nawet minimalna dawka złej woli (czyt. polityka w firmie), to nakładające się obszary odpowiedzialności, konflikty między zarządzającymi produktami związane z niemożnością „wykazania się” przychodami, powiązania i zależności między produktami sprawiają, że wysiłek poświęcany na działalność zarządzania produktami jest bezpowrotnie tracony, a informacje pochodzące z takich procesów mają wątpliwą jakość i moc wspomagania decyzji.

Nie pokuszę się tutaj o uniwersalną receptę na firmę produktową – już dość dawno przekonałem się, że nie istnieje coś takiego jak uniwersalna recepta. Na pewno jednak zarządzanie produktami może mieć wpływ na większość (jeśli nie wszystkie) aspektów działania firmy. W obszarze marketingu i sprzedaży spojrzenie produktowe determinuje sposób postrzegania firmy przez jej klientów, partnerów i konkurentów na rynku, co zwykle stanowi o wyróżniku konkurencyjnym firmy, ale może być także wykorzystywane dla zmylenia przeciwnika (wszak marketing jest potężny w dzisiejszych czasach). W zakresie procesów wewnętrznych, spójność stosowania koncepcji produktowych może skutkować precyzją lub niejasnością informacji o stanie firmy (np. działania controllingu) lub adekwatnością lub niepoprawnością doboru kadr i kompetencji (np. działalność HR, rekrutacja i szkolenia). W styku firmy z klientem spójność komunikacji i obsługi klienta z percepcją oferty firmy jest kluczowa, a wszelkie niejednoznaczności będą skutkowały nieufnością klienta i podniesieniem kosztów jego obsługi.

W wieloletnim rozwoju teorii i praktyki zarządzania powstała całkiem spora kolekcja różnych, mniej lub bardziej sformalizowanych metod zarządzania rozwojem produktów. Większość z nich odwołuje się do ogólnego modelu finansowania kolejnych przybliżeń ostatecznego produktu z punktami decyzyjnymi kończącymi poszczególne etapy, w których podejmowana jest decyzja o dalszych losach produktu. Poszczególne metody dotyczą bądź to całości procesu rozwoju nowego produktu, bądź to wybranych zagadnień. Sporo źródeł wiedzy na ten temat dostępnych jest w Internecie i jest to dobry punkt wyjścia dla rozpoczęcia znajomości z tym obszarem zarządzania.

Wśród źródeł dostępnych w Internecie znajdują się takie, na które warto zwrócić uwagę i poświęcić im trochę czasu, jak na przykład:

W rozwoju produktów są też „ciekawostki”, np.:

Istnieją także organizacje zrzeszające ludzi i firmy zajmujących się zawodowo tematyką rozwoju produktów:

Na zakończenie, część bogatej bibliografii, w której znaleźć można wartościową wiedzę na temat rozwoju produktów, zarówno w języku polskim, jak i angielskim (raczej amerykańskim):

  • Henryk Mruk, Ireneusz P. Rutkowski, „Strategia produktu”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2001, ISBN: 83-208-1345-X
  • Linda Gorchels, „Zarządzanie produktem. Od badań i rozwoju do budżetowania reklamy”, One Press, 2007, ISBN: 978-83-246-0073-1
  • Robert G. Cooper, Scott J. Edgett, Elko J. Kleinschmidt, “Portfolio Management For New Products”, Basic Books, 2002, ISBN: 0738205141
  • Robert G. Cooper, “Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch”, Basic Books, 2001, ISBN: 0738204633
  • Kenneth B. Kahn, “The PDMA Handbook of New Product Development”, Wiley, 2004, ISBN: 0471485241
  • Ronald Mascitelli, “The Lean Product Development Guidebook: Everything Your Design Team Needs to Improve Efficiency and Slash Time to Market”, Technology Perspectives, 2006, ISBN: 096626973X
  • Robert G. Cooper, Scott J Edgett, Laura Brady, “Lean, Rapid and Profitable New Product Development”, BookSurge Publishing, 2009, ISBN: 1439224609

Choć główny rozkwit myśli zarządczej i metod dotyczących rozwoju produktów to końcówka ubiegłego wieku, obecnie temat ten powraca wraz z pojawianiem się nowszych koncepcji (np. lean management). Sporo się więc zmienia…

Pozostaw komentarz