Agility Limited

Data: 2009-01-08
Autor: Sebastian Konkol

Wszyscy stykamy się z przelewającą się ponad naszymi głowami falą adaptacyjności w odniesieniu do niemal wszystkiego. W mojej osobistej ocenie zdolność do adaptacji to najważniejsza koncepcja w zarządzaniu, spośród wytworzonych w ostatnim – co najmniej – dziesięcioleciu. Pozostaje ona w ścisłym związku z charakterem wyzwań przed jakimi stawiane są współczesny biznes i jego otoczenie. Zanim jednak staniemy się religijni w odniesieniu do adaptacyjności, dobrze byłoby się upewnić, że koncepcja ta dobrze współgra w połączeniu z najważniejszym i najsilniejszym, ostatecznym narzędziem menadżerskim – zdrowym rozsądkiem.

Podczas wypełniania moich obowiązków zawodowych mam okazję obserwować wiele przedsięwzięć, w których celach zapisano aplikację zasad adaptacyjności do konstrukcji niektórych procesów biznesowych i zasad zarządzania nimi. Warto pamiętać, że adaptacyjność jest koncepcją raczej generyczną, która może być zaaplikowana nie tylko do procesów rozwoju oprogramowania czy zarządzania projektami. Moje ostatnie doświadczenia są związane z próbą wykorzystania zasad adaptacyjności na polu zarządzania operacyjnego. Wracając do zdrowego rozsądku, próbowałem włączyć reguły adaptacyjności do definicji operacyjnych procesów biznesowych, a wnioski wypływające z tej próby postrzegam jako uniwersalnie obowiązujące w każdym kontekście, w jakim mówi się o adaptacyjności. Mówiąc w skrócie, mam tu na myśli ograniczenia zasięgu stosowania reguł adaptacyjności i myślę, że w każdym przypadku takie ograniczenia występują. Posłużę się dwoma przykładami.

Pierwszy z nich pochodzi z dobrze znanego pola definiowania procesów biznesowych. Powszechnie ugruntowane przekonanie każe wierzyć, że procesy biznesowe powinny być zdefiniowane tak elastycznie, jak to tylko możliwie, aby umożliwić w przyszłości adaptację do zmieniających się potrzeb – jakimikolwiek by one nie były. Jeśli jednak spojrzymy na procesy organizacyjne zachodzące w urzędach administracji publicznej, które są niezłym i dość oczywistym przykładem procesów biznesowych, okazuje się, że przejrzystość ich definicji jest znacznie ważniejszym czynnikiem oceny, niż zdolność do abstrakcyjnej adaptacji w nieokreślonej przyszłości. W tym przypadku znacznie ważniejszym jest posiadanie możliwości nadzoru i oceny postępowania urzędników państwowych, niż wyśrubowanie efektywności ich pracy. Piszę świadomie „wyśrubowanie”, bo w jakimś zakresie efektywnie działać muszą tak czy inaczej. Dla skontrastowania, definicja procesów biznesowych w firmie komercyjnej (powiedzmy, procesów zarządzania kampaniami marketingowymi) nie musi podlegać regułom oceny społecznej, a jedynie wypełniać cele małej grupy ludzi zarządzających przedsiębiorstwem. W tej sytuacji pojedyncze kroki i procedury nie są tak istotne, jak ostateczny wynik końcowy, zdolność do adaptacji staje się bardzo istotnym wyznacznikiem efektywności, a ścisłe definicje procesów biznesowych w tym obszarze stają się rzadkością. Aplikowanie pryncypiów adaptacyjności do procesów biznesowych zarządzania kampaniami marketingowymi jest bardzo dobrym pomysłem, podczas gdy uczynienie tego samego procesom administracji publicznej mogłoby doprowadzić do katastrofy. Ważną lekcją wynikającą z tych przykładów jest fakt, że nieświadome (czyt. radosne) wdrażanie koncepcji adaptacyjności wszędzie może doprowadzić do utraty rzeczy, których wartość jest nadrzędna w stosunku do samych procesów.

Drugi przykład jest nieco bardziej wymagający i dotyczy włączenia zaawansowanych metod wnioskowania statystycznego do realizacji zadań kontroli procesów operacyjnych. W swej istocie, pomysł opiera się wnioskowanie na podstawie danych historycznych. Bazując na historycznych danych opisujących zachowania charakterystykę i klienta zbudowany został model statystyczny, którego celem było przewidywanie przyszłych zachowań klienta w określonych sytuacjach, a wynikiem działania tego złożonego i wysublimowanego modelu jest coś tak prostego, jak pojedyncza wartość liczbowa. W oparciu o tak wyliczoną predykcję (np. wiarygodność płatniczą klienta) w ramach przebiegu określonego procesu operacyjnego (w tym przypadku procesu windykacyjnego) powinny zachodzić automatycznie pewne akcje określające sposób postępowania w sprawie danego klienta. Celem prowadzonych prac było zapewnienie, aby decyzje biznesowe w odniesieniu do konkretnego klienta były podejmowane na podstawie tak dużego zbioru danych, jakim tylko można było dysponować. Wzorce behawioralne klientów ewoluują w czasie, a także zmieniają się ograniczenia dla procesów biznesowych wspomaganych przez konkretne narzędzia statystyczne. Ponieważ podejmowane decyzje opierają się na przedziałach wartości predykcji wyliczanych przez model, kuszącym jest – szczególnie dla kierowników zespołów operacyjnych – dokonanie „małej korekty” tych przedziałów skutkujących określonymi decyzjami. Takie działania mogłyby być traktowane jako bezpośrednie wdrożenia zasad adaptacyjności, ale jak one mogą wpłynąć na możliwość osiągnięcia założonego wcześniej celu całego „ćwiczenia”? Rzeczy oczywiste dla statystyków nie są tak oczywiste dla kierowników zespołów operacyjnych. Predykcje oparte o model statystyczny są probabilistycznie efektywne i wiarygodne jedynie wtedy, gdy ten sam zbiór reguł biznesowych obowiązuje zarówno w czasie tworzenia modelu, jak i jego użytkowania. Innymi słowy, jeśli po wytworzeniu modelu reguły decyzyjne są zmieniane przez kierowników liniowych, model może nie dostarczać sensownych predykcji. Tak więc, ponownie, wykorzystanie pryncypiów adaptacyjności bez rzetelnego przemyślenia konsekwencji może spowodować straty produktywności lub wręcz zdeprecjonować wartość biznesową całego systemu organizacyjno-informatycznego.

Nawiązując do adaptacyjności w zarządzaniu projektami czy jakiejkolwiek innej „rzeczy” pochodzącej z dyscypliny zarządzania i czynionej adaptacyjną, zarządzanie projektem to po prostu struktura, w jakiej organizacja decyduje się podjąć wysiłek osiągnięcia jednego z postawionych sobie celów. To zrozumienie dotyczy zarówno tzw. tradycyjnych, jak i adaptacyjnych metod zarządzania projektami. Rzecz jasna, części celów nie uda się osiągnąć bez odpowiedniej dozy zdolności do adaptacji. Tym niemniej, cele same wyznaczają ograniczenia w odniesieniu do tego, na ile adaptacyjności można sobie pozwolić na drodze osiągania postawionych celów.

Intencją przedstawienia powyższych przykładów jest podkreślenie, że stosowanie adaptacyjności ma swoje ograniczenia, a ich zasięg powinien być osądzany w kategoriach zdrowego rozsądku. W większości przypadków „wystarczy” zdać sobie sprawę, że zawsze istnieje jakiś cel nadrzędny do osiągnięcia i, posługując się taką perspektywą, określić porcję adaptacyjności będącą ciągle jeszcze bezpieczną w kontekście możliwości osiągnięcia tego celu nadrzędnego. Niemal zawsze sprowadza się to do wyważenia między ścisłą kontrolą a adaptacyjnością, co przekłada się na możliwość zachowania równowagi między okazjami biznesowymi a ryzykiem. Jeśli po jednej stronie monety jest adaptacyjność, to drugą stroną tej monety jest nieład i zagubienie jakie może wytworzyć, gdy reguły i ograniczenia adaptacyjności nie są komunikowane ludziom wykorzystującym adaptacyjne narzędzia w codziennej pracy. Sukces zależy od zrozumienia pryncypiów, reguł i ograniczeń adaptacyjności w zespole i obszarze biznesowym jakie mają być lub stać się adaptacyjnymi.

Pozostaw komentarz